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課程背景：

管理者的決策錦囊，提升經(jīng)營管理效益；打通事前算贏、事中控制、事后評價；

掌握科學(xué)決策與成果評價的套路與工具，讓經(jīng)營管理創(chuàng)造價值。

您是否遇到這些問題：

1.未來不確定，直道變彎道。企業(yè)戰(zhàn)略要變，打法要變，而且要快。可是：試錯成本高，機會轉(zhuǎn)瞬即逝。如何提供決策正確率，即使發(fā)現(xiàn)不對也能及時糾偏？

2.業(yè)務(wù)部門重視局部利益，忽視整體利益，各部門內(nèi)耗，企業(yè)整體目標(biāo)推進乏力。如何把局部利益與整體利益統(tǒng)一起來，既賦能業(yè)務(wù)端靈活決策，又實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)？

3.公司上下忙了一年，怎么沒盈利？這幾年利潤不錯，可是錢到哪里去了？領(lǐng)導(dǎo)著急，要求降本增效，財務(wù)舉起大刀砍成本砍費用，結(jié)果打擊了業(yè)務(wù)積極性，嚇跑了客戶和供應(yīng)商…怎么辦？如何通過簡單易懂的方法和工具，找到哪里在“漏錢”“燒錢”，把資源投到真正賺錢的地方去？

4.管理分析報告離業(yè)務(wù)太遠，看不出真問題，如何透視管理分析報告直指業(yè)務(wù)問題、預(yù)警重大風(fēng)險？

《量化經(jīng)營——科學(xué)決策與成果評價 》從企業(yè)家與高管視角深入探討經(jīng)營管理如何創(chuàng)造價值，從經(jīng)營家與管理者視角開啟經(jīng)營難題解決思路，促進公司經(jīng)營決策能力的優(yōu)化與提升，助力企業(yè)基業(yè)長青。

培訓(xùn)對象

企業(yè)主，董事長，董事，股東成員或企業(yè)核心成員，總經(jīng)理及其他企業(yè)高管

課程收益

企業(yè)收益：

1.事前算贏：測算方案結(jié)果，避免管理層拍腦袋決策

2.事中控制：密切跟蹤經(jīng)營進度，真實反映成果和問題

3.事后評價：客觀總結(jié)經(jīng)營成果，合理激勵團隊和員工

崗位收益：

1.培養(yǎng)量化思維，發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值，以數(shù)據(jù)驅(qū)動運營，推進科學(xué)決策，提升盈利能力

2.深入銷售、采購、運營等關(guān)鍵決策場景，掌握思路、方法、工具，讓決策能創(chuàng)造價值、經(jīng)得起考驗

3.培養(yǎng)有戰(zhàn)略高度、有經(jīng)營意識、有財務(wù)思維的高管團隊

課程大綱：

第一模塊 激活組織：管理者轉(zhuǎn)型經(jīng)營者

1、轉(zhuǎn)型時代，如何激活組織的生命力？

競爭力目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，定義清楚了嗎，達成共識了嗎

2、投資回報率的統(tǒng)合與分解

量化拆解：利潤、周轉(zhuǎn)、杠桿

決定因素：商業(yè)模式、競爭力、業(yè)務(wù)流程、供需關(guān)系……

3、運用杜邦分析模型，統(tǒng)籌測算，實現(xiàn)目標(biāo)【模型演練】提升利潤和回報率的5個業(yè)務(wù)方案

4、管理者與經(jīng)營者的區(qū)別

管理者對要求負(fù)責(zé)、經(jīng)營者對結(jié)果負(fù)責(zé)【思考】企業(yè)里管理者和經(jīng)營者比例是多少

5、把管理者升維到經(jīng)營者的四大法寶

從“關(guān)注局部 ”到“關(guān)注全局 ”【案例】找到高價值客戶，生死攸關(guān)

從“直覺思維 ”到“量化思維 ”【案例】面對危機怎么選，降價保量 or 保價縮量

從“快行動 ”到“慢思考 ”【案例】不加配置、不降價也能拿到訂單

從“短期目標(biāo) ”到“長期主義 ”【案例】投資哪臺設(shè)備，誰說都有理

6、不懂量化就不能成為真正的經(jīng)營者

第二模塊 傳遞責(zé)任：打通目標(biāo)和執(zhí)行

1、目標(biāo)、方案、考核，說清楚了嗎

傳遞責(zé)任有多難

【案例】妻子怎么說，老公都不懂；【案例】KPI成了發(fā)獎金的理由，還不敢少發(fā)

• 如何讓中高管像“小老板 ”那樣思考

讓銷售為價格、交付、質(zhì)量、收錢、利潤負(fù)責(zé)【案例】選哪張訂單，銷售和公司的利益必須一致

讓產(chǎn)品經(jīng)理為產(chǎn)品研產(chǎn)銷全生命周期負(fù)責(zé)【案例】想混日子的產(chǎn)品經(jīng)理待不下去了

讓制造部門為提升工廠利潤負(fù)責(zé)【案例】廠長找出吃掉工廠利潤的黑洞

• 分配下去的目標(biāo)和責(zé)任能實現(xiàn)嗎

讓財務(wù)指標(biāo)有業(yè)務(wù)承接、有業(yè)務(wù)動作、與業(yè)務(wù)KPI貫通

【工具】指標(biāo)轉(zhuǎn)化法—過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)

【案例】精準(zhǔn)分配材料降本指標(biāo)；【案例】應(yīng)收賬款回款，誰負(fù)責(zé)

• 量化經(jīng)營改變決策體系

量化經(jīng)營讓決策過程：可視化、可重現(xiàn)、可評估、可復(fù)制

Day1 晚上 實踐轉(zhuǎn)化思考工坊

• 學(xué)員為本企業(yè)的某個業(yè)務(wù)單元設(shè)計“責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 ”的經(jīng)營利潤規(guī)劃

• 學(xué)員運用“指標(biāo)轉(zhuǎn)化法 ”攻克難度大的經(jīng)營指標(biāo)

• 講師在現(xiàn)場回答學(xué)員問題，從量化經(jīng)營和管理會計的角度予以深度剖析和實操性解答

第三模塊提升盈利：突破就在眼前

• 把脈產(chǎn)品成本和利潤，明明白白作決策

傳統(tǒng)成本分?jǐn)偱で水a(chǎn)品的成本和利潤

邊際貢獻衡量產(chǎn)品利潤比毛利率更準(zhǔn)確

【案例】把低利潤產(chǎn)品干掉就能提高整體利潤嗎？【案例】不賺錢的業(yè)務(wù)線，該保留嗎

• 發(fā)力瓶頸資源，快速提升利潤

誰在為企業(yè)賺錢，產(chǎn)品？瓶頸資源？

挖掘真正的盈利指標(biāo)：瓶頸資源的有效產(chǎn)出率

自動化的目標(biāo)是提升“效率 ”還是增加“產(chǎn)出 ”？大多數(shù)企業(yè)弄反了

【案例】某企業(yè)“起死回生 ”的秘訣；【案例】優(yōu)先生產(chǎn)哪個產(chǎn)品？優(yōu)先改善哪臺設(shè)備？

【現(xiàn)場討論】本企業(yè)的瓶頸是什么？如何從局部改善到提升整體產(chǎn)出？

• 為客戶創(chuàng)造價值，與客戶共贏

什么是真正的銷售？

找到影響客戶決策的七大因素，聚焦解決哪一個？

【案例】某物流公司降低客戶物流成本，拿到TPL合約

• 采購全生命周期成本控制

從交易前、交易中、交易后全面了解采購總成本

【案例】采購合同總成本比較

要減少采購總成本，不是僅僅降低采購價格

【案例】從操作工辭職引發(fā)的思考；【實戰(zhàn)演練】到底誰買貴了？群策群力降采購總成本

采購成本降本的三大手段：業(yè)務(wù)手段、管理手段、技術(shù)手段

【案例】特斯拉是怎么降本的

第四模塊 贏戰(zhàn)未來：經(jīng)營分析會成功之道

• 經(jīng)營分析會為何而開—實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)，監(jiān)控經(jīng)營計劃落地

• 經(jīng)營分析會的三大核心價值

【案例】華為“一報一會 ”的成功經(jīng)驗

• 經(jīng)營分析會怎么開

負(fù)責(zé)人、參會者、跟進者的分工協(xié)作

會議頻次與時間

會前準(zhǔn)備

會議流程與內(nèi)容

會后跟進

• 經(jīng)營分析報告怎么寫

主報告：公司儀表盤、有全局有重點

業(yè)務(wù)專項報告：營銷、生產(chǎn)運營、研發(fā)...命題作文、說重點

框架： 目標(biāo)差距成果與問題風(fēng)險與機會預(yù)測與預(yù)警下一步行動

• 經(jīng)營分析會的常見通病及解法：不談問題、不找根因、不改流程

【對標(biāo)與自測】經(jīng)營分析會的三個段位，對標(biāo)找差距

陳老師

中國注冊會計師(CICPA） 上市企業(yè)特聘財務(wù)顧問

專業(yè)背景——在業(yè)財融合、經(jīng)營分析、內(nèi)部控制、成本管控等方面有著堅實的理論基礎(chǔ)與豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾承接某上市公司及大型民營企業(yè)咨詢項目，幫助其優(yōu)化財務(wù)管理、提升盈利能力，取得斐然成果；在擔(dān)任專職講師的同時， 還被某上市企業(yè)特聘為財務(wù)顧問。

實戰(zhàn)經(jīng)驗—— 陳老師有二十多年國際頂尖公司財務(wù)管理經(jīng)驗和多年財務(wù)總監(jiān)經(jīng)歷，曾先后任職于普華永道事 務(wù)所（PwC）、朗訊科技（Lucent）、帝斯曼（DSM）和漢高（Henkel）等國際知名公司，在帝斯曼(DSM)任職期間,她經(jīng)歷了中國區(qū)業(yè)務(wù)從代表處發(fā)展到有十幾家工廠和貿(mào)易公司的中國控股公司全過程，其間承擔(dān)著財務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)控制總監(jiān)和內(nèi)部審計等多項職責(zé)，并主導(dǎo)了SAP系統(tǒng)的上線，對于跨國公司矩陣式的管理結(jié)構(gòu)和不同業(yè)務(wù)條線的協(xié)調(diào)與溝通有深刻理解。后在德國漢高任某核心事業(yè)部大中華區(qū)業(yè)務(wù)控制總監(jiān)，更多地承擔(dān)財務(wù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合的數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)流程管控和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略支持的職責(zé)，具體包括整體預(yù)算控制、渠道費用，客戶信用，全價值鏈的分析與決策等等。幾年內(nèi)她組建的業(yè)務(wù)控制團隊從零發(fā)展到近三十人，支撐了大中華區(qū)每年近二十億的銷售規(guī)模，在業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。

授課特點——出色的專業(yè)素養(yǎng)，熟知不同企業(yè)背景下財務(wù)管理問題的解決之道，尤其是能夠跳出財務(wù)局限，從多個角度考慮問題，往往能夠帶給學(xué)員很大啟發(fā)。培訓(xùn)思路清晰，闡述透徹，語言生動，非常善于把握客戶需求，樂于傾聽學(xué)員疑問，展開有針對性的講授，幫助學(xué)員融會貫通、學(xué)以致用。

服務(wù)客戶——汽車與工業(yè)制造

上汽集團、星宇車燈、博世、克萊斯勒、天合光伏、寧波方太、金風(fēng)科創(chuàng)、上海海立、小松中國、廣州電力

消費品與零售業(yè)：華潤怡寶、歐尚、孩子王、王老吉、太太樂、可口可樂、資生堂、相宜本草、合生元

醫(yī)藥：津村藥業(yè)、艾迪爾醫(yī)療、施維雅、美國強生、輝瑞制藥、楊森制藥、諾和諾德、凱利泰醫(yī)療、梅里埃

能源與化工：阿克蘇諾貝爾、揚子石化、嘉寶莉化工、伊泰煤炭、巴斯夫

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