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課程收益：

幫助學員構建系統性的供應鏈戰略思維，明確供應鏈戰略與企業整體戰略的協同邏輯

掌握供應鏈全流程診斷方法與優化工具，能夠精準識別企業供應鏈現存問題并制定改進方案

借鑒各行業供應鏈最佳實踐，結合自身企業場景設計可落地的供應鏈優化路徑

提升供應鏈跨部門協同效率，強化采購、生產、銷售等環節的聯動能力

學員收益：

思維層面：建立供應鏈“端到端”戰略視角，理解供應鏈與企業競爭力的核心關聯

方法層面：掌握供應鏈戰略規劃模型、流程診斷矩陣、優化路徑設計等核心方法

工具層面：獲取10+套實用工具模板（含戰略規劃表、流程診斷清單、風險評估工具等）

實踐層面：通過小組演練將企業實際問題轉化為優化方案，獲得導師針對性指導

資源層面：結識各行業供應鏈同行，共享經驗與資源，構建行業交流網絡

參訓對象

本課程聚焦供應鏈架構“戰略規劃+實戰落地”，內容覆蓋從頂層邏輯到工具方法的全維度，其適合的學員對象需具備一定供應鏈管理基礎或決策參與度，具體可分為以下五大類，每類對象均能通過課程匹配自身核心需求：

一、企業中高層管理者（參訓目標：明確戰略定位，支撐決策制定）

此類學員需統籌企業整體資源，供應鏈架構是其制定業務戰略的重要考量因素，課程可幫助其建立供應鏈戰略認知，如：總經理/分管供應鏈副總和運營總監/事業部負責人等；

二、供應鏈核心職能管理者（參訓目標：提升架構規劃能力，解決管理痛點）

此類學員是課程的核心受眾，日常主導供應鏈各環節的運營管理，面臨流程協同、資源配置等實際問題，課程內容可直接支撐其工作優化，如：供應鏈總監/經理、生產/運營經理、采購經理/尋源主管、物流/倉儲經理、計劃主管（需求/生產/物料計劃）等；

三、需跨部門協同供應鏈工作的崗位人員（參訓目標：理解架構邏輯，提升協同效率）

此類學員雖非供應鏈核心職能，但工作與供應鏈緊密關聯，理解供應鏈架構可提升跨部門協作效果，如：銷售/市場主管、產品研發經理、財務經理（成本核算方向）等；

四、轉型期/成長型企業相關崗位人員（參訓目標：搭建基礎架構，支撐企業發展）

此類企業處于業務擴張或模式轉型階段，供應鏈架構亟待完善，相關人員可通過課程建立架構規劃基礎，如：初創企業供應鏈負責人、傳統企業供應鏈轉型骨干等；

學員適配度參考：

若學員具備1年以上供應鏈相關工作經驗，或參與過企業供應鏈流程優化、資源配置等項目，能更快理解課程內容并結合實際場景應用；中高層管理者無需深耕操作細節，可重點關注戰略匹配與落地保障模塊。

課程大綱

第一天課程內容：供應鏈戰略規劃—從頂層設計到落地框架

核心目標：明確供應鏈戰略的核心邏輯，掌握戰略規劃的方法與工具，能夠結合企業實際設計供應鏈戰略框架

模塊一：供應鏈戰略的核心邏輯—為什么戰略決定供應鏈競爭力

一、案例導入：從“缺貨危機”到“行業標桿”—某新能源車企的供應鏈戰略轉型

1. 案例背景：新能源汽車爆發期，企業因供應鏈響應滯后導致核心部件缺貨，市場份額下滑

2. 轉型關鍵：通過“聚焦核心、柔性協同、數字化賦能”的供應鏈戰略，實現交付周期縮短50%、

庫存周轉率提升30%

3. 思考討論：該企業供應鏈戰略成功的核心要素是什么？對比自身企業存在哪些差距？

二、理論模型：供應鏈戰略的“雙核心”模型—客戶價值與企業成本的平衡

1. 核心邏輯①：供應鏈戰略的本質是“以客戶需求為導向，以企業資源為基礎”的價值創造過程

2. 核心邏輯②：客戶價值維度（交付速度、服務水平、定制化能力）與企業成本維度（采購成本、

庫存成本、運營成本）的協同與平衡

3. 模型應用：不同行業（快消、汽車、機械制造）的供應鏈戰略“雙核心”側重差異分析

三、實用工具：供應鏈戰略定位矩陣—明確企業供應鏈戰略類型

1. 工具原理：基于“需求穩定性”與“產品復雜度”的二維矩陣，劃分四種供應鏈戰略類型（高效型、

響應型、敏捷型、柔性型）

2. 工具使用：學員結合自身企業產品特性與市場需求，完成企業供應鏈戰略定位

3. 案例參考：華為（高效+敏捷型）、ZARA（響應型）、三一重工（柔性型）的戰略定位解析

四、經典案例：宜家“扁平化+模塊化”供應鏈戰略—低成本與高體驗的雙贏

1. 戰略核心：通過全球采購網絡、模塊化產品設計、平板包裝物流，實現供應鏈成本最優

2. 關鍵舉措：上游與供應商長期綁定，中游優化生產布局，下游構建高效零售物流體系

3. 啟示總結：供應鏈戰略需與產品戰略、渠道戰略深度協同，形成一體化競爭力

五、實戰演練：我的企業供應鏈戰略定位—小組討論與分享

1. 任務：以小組為單位，結合自身企業產品、市場、客戶特點，使用戰略定位矩陣完成定位

2. 輸出：每組1份“企業供應鏈戰略定位表”，明確戰略類型及核心目標

3. 呈現：選擇1個小組的代表，來呈現輸出結果

4. 點評：講師及學員互動式針對各組呈現進行反饋和點評

模塊二：供應鏈戰略規劃的核心流程—從目標到執行的五步法

一、案例導入：戰略模糊導致的“資源內耗”—某機械制造企業的供應鏈困境

1. 案例問題：企業同時推進“成本降低”與“服務升級”兩大目標，采購部門壓價導致供應商質量

下降，銷售部門承諾的交付期無法兌現

2. 核心原因：供應鏈戰略規劃缺失，目標不清晰、資源分配混亂，各部門協同失衡

二、理論模型：供應鏈戰略規劃“五步法”模型—目標拆解-資源匹配-風險評估-落地路徑-績效監控

1. 第①步：戰略目標拆解—將企業整體戰略轉化為供應鏈具體目標（如交付準時率、庫存周轉率等）

2. 第②步：資源能力匹配—評估供應鏈現有資源（人力、資金、供應商、物流）與目標的差距

3. 第③步：風險識別評估—識別戰略實施中的內外部風險（市場波動、供應商風險、政策風險等）

4. 第④步：落地路徑設計—制定分階段實施計劃，明確各階段核心任務與責任部門

5. 第⑤步：績效指標監控—設計供應鏈戰略KPI體系，確保戰略落地效果可衡量

三、實用工具：供應鏈戰略目標拆解表與資源評估矩陣

1. 工具①：戰略目標拆解表—從“企業戰略”到“供應鏈子目標”的四級拆解（企業-供應鏈-部門-崗位）

2. 工具②：資源評估矩陣—從“資源充足度”與“核心程度”評估供應鏈關鍵資源

3. 實操指導：導師演示工具使用方法，學員現場填寫企業部分目標拆解內容

四、經典案例：亞馬遜“客戶為中心”的供應鏈戰略規劃與落地

1. 戰略目標：“無限選擇、最低價格、快速交付”的客戶價值主張

2. 規劃路徑：通過“全球倉儲網絡布局、FBA物流體系、大數據預測補貨”實現目標落地

3. 績效監控：以“客戶滿意度、訂單履約率、庫存周轉天數”為核心KPI，動態調整戰略

五、實戰演練：供應鏈戰略目標拆解—針對企業核心目標的落地設計

1. 任務：每組選取企業1個核心戰略目標（如“降本15%”或“交付準時率提升至98%”），

使用拆解表完成供應鏈子目標拆解

2. 輸出：每組1份“戰略目標拆解表”，明確各子目標的責任部門與衡量標準

3. 呈現：選擇1個小組的代表，來呈現輸出結果

4. 點評：講師及學員互動式針對各組呈現進行反饋和點評

模塊三：供應鏈網絡架構規劃—戰略落地的核心載體

一、案例導入：某快消企業的“區域倉網”重構—從“全國一盤棋”到“就近配送”

1. 案例背景：企業原有“中央倉-經銷商”模式，導致偏遠地區配送周期長、成本高，客戶投訴多

2. 重構效果：按區域需求設立分倉，優化倉網布局后，配送成本降低20%，末端交付周期縮短至

1-2天

3. 核心思考：供應鏈網絡架構規劃需考慮哪些關鍵因素？（市場分布、產品特性、成本結構等）

二、理論模型：供應鏈網絡規劃的“3R”模型—

Right Place（地點）、Right Capacity（容量）、Right Cost（成本）

1.地點規劃：基于客戶分布、供應商位置、政策環境的倉網與廠網布局邏輯

2. 容量規劃：結合市場需求預測，確定各節點（工廠、倉庫）的產能與庫存容量

3. 成本規劃：綜合考量運輸成本、倉儲成本、運營成本的總成本最優模型

三、實用工具：供應鏈網絡規劃決策矩陣與成本測算表

1. 決策矩陣：從“市場覆蓋度、成本控制、響應速度”三個維度評估網絡架構方案

2. 成本測算表：包含運輸、倉儲、人工、損耗等核心成本項的測算模板

3. 工具應用：以“某家電企業區域倉布局”為例，演示工具使用流程

四、經典案例：特斯拉上海超級工廠的供應鏈網絡戰略—“本地化+全球化”融合

1. 網絡核心：以上海超級工廠為核心，帶動上下游供應商本地化布局（本地供應商占比超95%）

2. 戰略優勢：縮短供應鏈長度，降低運輸成本與關稅成本，提升對中國市場的響應速度

3. 經驗總結：供應鏈網絡架構需與企業市場戰略、生產戰略深度綁定，實現協同效應

五、實戰演練：企業供應鏈網絡架構優化思路—小組共創

1. 任務：結合自身企業的市場分布與產品特性，使用決策矩陣初步設計1-2個網絡優化方案

2. 輸出：每組1份“網絡架構優化方案概要”，說明核心思路與預期效果

3. 呈現：選擇1個小組的代表，來呈現輸出結果

4. 點評：講師及學員互動式針對各組呈現進行反饋和點評

模塊四：供應鏈戰略落地的保障體系—組織、流程與績效

一、案例導入：某汽車零部件企業的戰略落地“失效”—有目標無執行的教訓

1. 案例問題：企業制定了“降本增效”的供應鏈戰略，但因部門職責不清、績效指標沖突，戰略無法

落地

2. 解決措施：重構供應鏈組織架構（成立跨部門供應鏈委員會）、優化協同流程、調整績效體系

3. 啟示：供應鏈戰略落地需“組織、流程、績效”三位一體的保障

二、理論模型：供應鏈戰略落地的“支撐三角”模型—組織保障、流程協同、績效牽引

1. 組織保障：供應鏈組織架構設計（集中式、分散式、混合式）的選擇邏輯

2. 流程協同：跨部門（采購、生產、銷售、物流）流程的銜接與優化要點

3. 績效牽引：基于戰略目標的供應鏈KPI體系設計（平衡計分卡視角）

三、實用工具：供應鏈組織職責說明書與KPI設計模板

1. 工具①：供應鏈各部門（采購、計劃、物流）職責說明書模板，明確協同邊界

2. 工具②：供應鏈KPI設計模板，涵蓋成本、效率、服務、質量四大維度

3. 實操練習：學員結合上午拆解的戰略目標，設計1-2個核心KPI及計算方式

四、經典案例：海爾“人單合一”模式下的供應鏈組織與績效變革

1. 組織變革：將傳統供應鏈部門拆分為“小微組織”，直接對接客戶需求

2. 績效體系：以“客戶滿意度”“訂單履約效率”為核心KPI，實現“人人有指標、指標連戰略”

3. 落地效果：供應鏈響應速度提升40%，客戶投訴率下降60%

<第1天課程總結與問題答疑>

1.核心內容回顧：供應鏈戰略核心邏輯、規劃五步法、網絡架構設計、落地保障體系

2.學員問題收集與答疑：針對當天內容及企業實際問題進行解答

3.第二天預習提示：提前梳理企業供應鏈核心流程及現存痛點

第二天課程內容：供應鏈流程診斷與優化—從問題識別到最佳實踐

核心目標：掌握供應鏈全流程診斷方法，能夠精準識別流程痛點，運用優化工具設計改進方案，并借鑒最佳實踐實現落地

模塊五：供應鏈全流程診斷—精準定位問題的方法與工具

一、案例導入：某電子企業的“流程梗阻”—從訂單到交付的全流程復盤

1. 案例背景：企業訂單交付周期長達20天，遠高于行業平均12天，通過全流程診斷發現多個梗阻點

（訂單處理延遲、采購審批繁瑣、物流銜接不暢）

2. 診斷結果：梳理出8個核心問題，其中“跨部門信息傳遞滯后”是關鍵瓶頸

3. 思考討論：你所在企業的供應鏈流程中，最可能存在梗阻的環節是什么？如何精準發現？

二、理論模型：供應鏈流程診斷的“端到端”模型—從訂單接收至客戶交付的全鏈條視角

1. 流程范圍：覆蓋訂單管理、計劃排產、采購執行、生產制造、物流配送、客戶簽收六大核心環節

2. 診斷邏輯：以“客戶價值”為終點，反向追溯各環節的“效率、成本、質量”問題

3. 核心原則：系統性（避免孤立看問題）、數據化（用數據支撐問題判斷）、客戶導向（以客戶體驗為核心標準）

三、實用工具：供應鏈流程診斷“三件套”—流程圖、問題清單、根因分析矩陣

1. 工具1：供應鏈全流程地圖模板—可視化呈現各環節銜接關系與責任部門

2. 工具2：流程問題排查清單—涵蓋“效率、成本、質量、風險”四大維度30+個排查點

3. 工具3：5Why+魚骨圖根因分析矩陣—從“人、機、料、法、環”五個維度深挖問題根源

4. 工具演示：以“訂單交付延遲”為例，完整演示診斷工具的使用流程

四、經典案例：豐田供應鏈“零浪費”診斷體系—以價值流圖為核心的問題識別

1. 診斷核心：通過價值流圖（VSM）識別供應鏈中的“增值活動”與“非增值活動”

2. 關鍵方法：從“生產過剩、等待、運輸、庫存、過度加工、缺陷、動作”七大浪費入手，

精準定位問題

3. 診斷效果：通過持續診斷與改進，實現供應鏈庫存降低30%，生產效率提升25%

五、實戰演練：企業供應鏈流程問題診斷—小組實操

1. 任務：每組選取企業供應鏈1個核心流程（如訂單處理、采購執行），使用診斷工具完成問題識別與

根因分析

2. 輸出：每組1份“流程問題診斷報告”，包含流程圖、問題清單、根因分析結果

3. 呈現：選擇1個小組的代表，來呈現輸出結果

4. 點評：講師及學員互動式針對各組呈現進行反饋和點評

模塊六：供應鏈流程優化—從方案設計到落地執行

一、案例導入：某醫藥企業的“流程瘦身”—將采購審批流程從15天壓縮至3天

1. 優化前問題：采購審批環節多（7個審批節點）、紙質傳遞效率低，導致緊急藥品采購延遲

2. 優化措施：簡化審批節點（合并重復環節）、推行電子審批系統、建立分級審批機制

3. 優化效果：審批周期縮短80%，緊急采購響應速度提升，藥品缺貨率下降40%

二、理論模型：供應鏈流程優化的“ECRSI”原則與PDCA循環

1. ECRSI原則：取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）、

自動化（Automate）

2. PDCA循環：計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-處理（Act），實現流程優化的持續迭代

3. 應用場景：不同流程問題（效率型、成本型、質量型）的優化原則選擇邏輯

三、實用工具：流程優化方案設計模板與效果評估表

1. 工具①：流程優化方案模板—包含問題描述、優化目標、具體措施、責任分工、時間節點

2. 工具②：優化效果評估表—從“效率提升、成本降低、質量改善”三個維度量化評估效果

3. 工具應用：結合上午診斷的問題，導師演示如何設計針對性的優化方案

四、經典案例：沃爾瑪“連續補貨”流程優化—供應鏈協同的典范

1. 優化前痛點：門店庫存積壓與缺貨并存，供應商響應滯后

2. 優化核心：與供應商共享銷售數據，建立“自動補貨”流程，實現供應鏈信息協同

3. 落地效果：門店庫存周轉率提升20%，缺貨率下降35%，供應商滿意度提升

五、實戰演練：流程優化方案設計—針對診斷問題制定改進計劃

1. 任務：基于上午的診斷結果，每組選取1個核心問題，使用優化方案模板設計改進計劃

2. 輸出：每組1份“流程優化方案”，明確優化措施、責任人和預期效果

3. 呈現：選擇1個小組的代表，來呈現輸出結果

4. 點評：講師及學員互動式針對各組呈現進行反饋和點評

模塊七：供應鏈優化的最佳實踐—數字化與柔性化轉型

一、案例導入：某服裝企業的“柔性供應鏈”轉型——應對快時尚的市場波動

1. 轉型背景：快時尚行業需求變化快，企業傳統“大批量、長周期”供應鏈導致庫存積壓嚴重（庫存

周轉率僅為行業1/2）

2. 轉型舉措：構建“小批量、快返單”的柔性供應鏈，結合數字化系統實現需求預測與快速生產

3. 轉型效果：庫存周轉率提升60%，滯銷品占比下降45%，市場響應速度提升3倍

二、理論模型：供應鏈數字化轉型的“三層次”模型——數據層、流程層、決策層

1. 數據層：實現供應鏈全環節數據采集與打通（如ERP、WMS、TMS系統數據集成）

2. 流程層：通過數字化工具優化流程（如電子訂單、自動補貨、智能調度）

3. 決策層：基于數據分析與AI算法實現智能決策（如需求預測、風險預警）

三、實用工具：供應鏈數字化轉型成熟度評估表與工具選型指南

1. 評估表：從“數據整合、流程自動化、決策智能化”三個維度評估企業數字化水平

2. 選型指南：不同規模企業（小微企業、中型企業、大型企業）的供應鏈數字化工具選型建議

3. 案例參考：用友、金蝶、SAP等主流供應鏈系統的應用場景與優勢

四、經典案例：美的“T+3”供應鏈模式——數字化驅動的全流程優化

1. 模式核心：以客戶訂單為起點（T），經過3個階段（T+1備料、T+2生產、T+3發運）完成交付

2. 數字化支撐：通過ERP、MES、WMS系統集成，實現訂單、生產、物流數據實時共享

3. 實施效果：交付周期從30天縮短至12天，庫存降低52%，訂單滿足率提升至98%

五、實戰演練：企業供應鏈數字化轉型思路——小組討論

1. 任務：結合企業現狀，使用數字化成熟度評估表進行自評，明確轉型優先級與核心方向

2. 輸出：每組1份“數字化轉型初步思路”，包含現狀評估、核心目標與關鍵舉措

3. 呈現：選擇1個小組的代表，來呈現輸出結果

4. 點評：講師及學員互動式針對各組呈現進行反饋和點評

模塊八：供應鏈優化落地的風險管控與持續改進

一、案例導入：某化工企業的“優化翻車”—忽視風險導致的供應鏈中斷

1. 案例問題：企業為降低成本，優化供應鏈網絡，關閉了區域備用倉庫，結果因極端天氣導致主倉庫

物流中斷，無法交付

2. 核心教訓：流程優化需同步考慮風險管控，避免“單一節點依賴”

二、理論模型：供應鏈優化風險的“三維”管控模型——識別-評估-應對

1. 風險識別：供應鏈優化中常見風險（戰略風險、流程風險、外部風險）的識別方法

2. 風險評估：基于“發生概率”與“影響程度”的風險矩陣評估法

3. 風險應對：風險規避、風險降低、風險轉移、風險接受的策略選擇

三、實用工具：供應鏈優化風險評估矩陣與應對措施表

1. 風險評估矩陣：量化評估各風險點的優先級，明確管控重點

2. 應對措施表：針對高優先級風險，制定具體應對措施與責任部門

3. 實操練習：學員針對自身優化方案，識別2-3個核心風險并制定應對措施

四、經典案例：蘋果供應鏈的“雙重備份”風險管控策略

1. 管控核心：關鍵零部件采用“雙供應商+多區域布局”模式，避免單一依賴

2. 應對機制：建立供應鏈風險預警系統，實時監控供應商產能、物流狀態等信息

3. 效果：在疫情、地緣政治等外部沖擊下，仍能保持供應鏈穩定

<課程總結與行動計劃制定>

1.核心內容回顧：流程診斷方法、優化工具、數字化實踐、風險管控

2.個人行動計劃制定：學員填寫“行動計劃表”，明確回崗后1個月內的核心任務與目標

3.答疑與交流：針對課程內容及企業實際問題進行最終答疑，建立學員交流群

劉老師

導師型職業顧問

實戰型專業講師

任職經歷：

埃森哲/德勤（管理咨詢）-- 供應鏈管理咨詢顧問/總監

京東集團（電商零售）-- 招采運營總監

寶豐能源集團（600989 新能源）-- 供應鏈架構總監

聯想集團（00992 信息通信技術）-- 全球供應鏈項目經理

VESTAS（維斯塔斯中國 新能源 風電系統領航者)

-- 亞太區供應鏈經理

ALSTOM（阿爾斯通中國 熱力服務 全球知名軌道交通設施)

-- 國際采購及物流經理

講師優勢：

兼容拓展：縱深精進、橫向延展的導師型職業顧問和實戰型專業講師；

全鏈貫通：深耕供應鏈領域24年、洞悉多行業發展運營、熟悉全專業板塊運作、透析各企業管理運行；

精英專家：Fortune500供應鏈管理總監、四大管理咨詢顧問、龍頭企業培訓講師；

雙向賦能：從業務實操到管理實踐，更懂企業需求；從甲方職業經理到乙方顧問講師，更會導航伴行；

擅長方向：

洞悉6大行業：電子高科、重工制造、能源化工、醫療器械、物流運輸、電商零售行業；

熟悉9大板塊：招標采購、進出口貿易、物流倉儲、集成協同、流程再造、項目管理、數字化轉型板塊；

聚焦供應商全生命周期管理、談判議價、采購管理、智慧物流、精益倉儲、集成協同、供應鏈降本增效等；

項目經驗

2023年，在Nagarro任首席供應鏈顧問，負責能源、電子和物流行業的企業供應鏈數字化轉型方案設計。在中外運4PL數字化轉型項目中擔任總架構師，在3個月內成功規劃和呈現了物流業4PL數字化轉型的全套整體解決方案，從戰略規劃到實施計劃，從組織架構到崗位職責，從業務機會到拓展方案，帶領團隊實現了Nagarro管理咨詢業務的從0到1的生長過程。

2021年，在國網電通公司，任供應鏈咨詢顧問，在國家電網供應鏈數字化轉型項目上，負責數據管理平臺功能建設項目；帶領團隊研讀數據管理業務對系統功能的需求、結合具體業務特點落實業務設計和功能架構規劃、擬制數據管理數字化項目建設方案并組織實施；構建了高效協同、精細化管理的項目運作機制，有效地提高了項目成員行動效率和響應速度，保證了項目的進度和功能效果，如期地完成了項目交付。

2019年在寶豐能源，任供應鏈架構總監，負責集團供應鏈信息化建設項目的架構規則與設計。曾在9個月內成功地梳理和優化了原料、物資、銷售、物流及倉儲、生產運營等供應鏈端到端的業務流程，規劃了供應鏈IT系統架構，為其推進全集團信息化平臺建設提供了扎實的線下業務基礎保障和系統規劃藍圖。

2017年，在京東招標采購中心，任招采運營總監，負責直接對京東物流集團、支持物流招采流程的規劃和再造；牽頭落實物流商選擇和管理、物流設備的招標采購管理、物流系統功能的優化及物流輸出方案的規劃等，有效地支持了物流集團的業務梳理和遠景規劃。

培訓經驗（部分）：

連續5年在全國近30個城市交付供應鏈系列商業課程，學員達2600余人。

曾為施耐德電氣、中外運、中國郵政、國家電網、中國化工、中海油、中國國能、中國能建、中國核電、中國原子能、中國煙草、陜煤集團、神東集團、京東方、立白等提供供應鏈咨詢服務和課程培訓。

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