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課程介紹：

當前，國企改革已進入深化提升的關鍵階段。國務院國資委明確提出，要加快建設現(xiàn)代化新國企，在堅持黨的領導這一根本前提下，2026年將在公司治理領域持續(xù)發(fā)力。深化國企改革、推動高質量發(fā)展，核心在于完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度健全公司治理結構，推動黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)，差異化推進董事會建設，深化三項制度改革，持續(xù)提升經(jīng)理層成員任期制契約化管理水平，健全市場化用工模式，通過體制機制突破激活市場化經(jīng)營的內生動力。

公司治理結構是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容。在推動改革落地的過程中，一系列深層次痛點難點亟待破解:在董事會運作層面，專業(yè)委員會建設滯后、議題審核機制不嚴謹、決策程序不規(guī)范、履職評價體系缺失等問題突出，導致董事會核心職能難以充分發(fā)揮;在治理鏈條協(xié)同層面，股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的權責邊界界定模糊，跨層級、跨部門協(xié)同機制不暢，信息傳遞壁壘突出，部分國企存在“形似神不似”的治理空轉現(xiàn)象，治理效能向經(jīng)營效益轉化的通道受阻;在市場化經(jīng)營機制落地層面，選人用人市場化程度不足、薪酬激勵與績效強關聯(lián)機制未完全建立、中長期激勵工具運用不充分、契約化管理剛性約束不夠等問題普遍存在，制約了企業(yè)核心竟爭力的提升。

為助力國企管理者圍繞國企治理與機制改革核心痛點，聚焦治理體系構建、董事會規(guī)范運作、治理鏈條協(xié)同及市場化機制推進的核心邏輯、關鍵路徑與實務工具，實現(xiàn)治理效能與經(jīng)營效益的雙提升，確保高質量完成改革任務，我中心舉辦“國有企業(yè)公司治理、董事會運作與考核體系驅動治理鏈條及國企市場化經(jīng)營機制落地實踐”高級研修班。

課程對象：

國企中高層管理者、核心部門負責人(黨建/人力/戰(zhàn)略/財務/風控)、改革專項工作組骨干

課程大綱：

第一部分國有企業(yè)公司治理體系與治理能力現(xiàn)代化

一、國企公司治理現(xiàn)代化的核心解讀:從“制度構建”到“治理效能”

1.根本遵循:堅持黨的領導與完善公司治理深度融合

2.制度基石:完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度夯實國企高質量發(fā)展

3.改革主線:深化從“管人管事管資產(chǎn)”向“管資本”轉變

二、實踐架構:“四維一體”國企治理體系運行模型

1.政治引領與組織融合:強化黨建引領治理的組織保障

2.治理主體與權責法定:明晰各治理主體權責邊界，實現(xiàn)權責統(tǒng)一

3.制度體系與流程再造:優(yōu)化治理制度供給，提升治理流程規(guī)范化水平

4.監(jiān)督閉環(huán)與合規(guī)風控:構建全鏈條監(jiān)督體系，筑牢合規(guī)經(jīng)營防線

三、當前國企改革的核心政策與戰(zhàn)略導向

1.總體定位:打造“現(xiàn)代新國企”

2.核心戰(zhàn)略導向:科技創(chuàng)新、布局優(yōu)化、治理機制、功能使命

四、2026年國有企業(yè)治理發(fā)展新趨勢

1.“十五五”規(guī)劃戰(zhàn)略落地、新《公司法》的實施

2.數(shù)字化轉型與公司治理深度融合

3.健全容錯糾錯機制，激發(fā)治理主體改革創(chuàng)新活力

第二部分新《公司法》背景下國有企業(yè)治理規(guī)范與履職效能提升

一、公司治理內涵解析與國企治理模式

1.推動中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢轉化為治理效能

2.公司治理的內涵本質及主要模式特征

3.國企的治理模式、特點與演進趨勢

4.國企現(xiàn)代治理機制標準

二、黨的領導與公司治理有機融合的實踐路徑與案例分析

1.制度設計層面:法定地位與權責清單化

2.組織架構層面:雙向進入與交叉任職

3.運行機制層面:前置研究與決策高效化

4.監(jiān)督考核層面:大監(jiān)督與考核結果掛鉤

5.文化與價值層面:紅色引擎與戰(zhàn)略落地

三、“五會一層”權責關系、議事規(guī)則與協(xié)同運作

(一)現(xiàn)代企業(yè)制度下“五會一層”運行邏輯

1.黨委會的定位、核心權責和議事規(guī)則

2.股東會的定位、核心權責和議事規(guī)則

3.董事會的定位、核心權責和議事規(guī)則(包含內設專委員設置)

4.監(jiān)事會(審計委員會)的定位、核心權責和議事規(guī)則

5.職代會的定位、核心權責和議事規(guī)則

6.高級管理層的定位、核心權責和運行規(guī)則

(二)黨委會、董事會、經(jīng)理層辦公會的決策差異

(三)“五會一層”權責邊界厘清、高效協(xié)同與風險防控

(四)新《公司法》對“五會一層”職能配置的改革要求與調整方向

四、差異化董事會建設與規(guī)范運作

(一)董事會建設五大核心設計

1.治理主體權責邊界設計(精準定位)

2.組織架構與人員構成設計(隊伍結構)

3.運行機制與決策流程設計(履職路徑)

4.監(jiān)督與問責機制設計(從嚴管控)

5.支撐保障體系設計(強化賦能)

(二)高效董事會建設關鍵舉措

1.董事會六項職權落實的關鍵路徑

2.董事會決策效能、治理機制創(chuàng)新和決策質量

3.董事會運行監(jiān)督、風險管控與履職績效評估

4.董事會專門委員會權責定位、運行規(guī)則與實務操作

5.外派董監(jiān)事定義、任職資格、任免、權利、責任及考核

6.董事會秘書權責定位、履職要求與實務操作規(guī)范

(三)國企分類改革背景下董事會制度建設新要求和決策程序優(yōu)化調整

(四)董事會分階段建設實施路徑與進階策略

五、國企治理能力提升與董監(jiān)高專業(yè)能力建設

1.戰(zhàn)略決策力

2.治理與合規(guī)力

3.財務與資本運作能力

4.行業(yè)洞察與專業(yè)識見

5.組織與領導能力

6.責任意識與職業(yè)操守

第三部分國企市場化經(jīng)營機制攻堅與落地實踐

一、從經(jīng)濟責任制、經(jīng)營責任制到新型經(jīng)營責任制:市場化經(jīng)營

二、市場化機制深化與創(chuàng)新:從指標管控到價值經(jīng)營

1.市場化經(jīng)營機制改革核心邏輯與政策錨點

2.治理升級、分級授權賦能與差異化責任設定

3.任期制與契約化管理提質擴面:從“全覆蓋”到“真落地”

4.市場化選聘與末等調整、不勝任退出路徑:打破“鐵交椅”“鐵飯碗”

5.中長期激勵工具創(chuàng)新:綁定“企業(yè)-員工”利益共同體

三、三項制度改革深化:從“老三能”到“新三能”質效躍遷

(一)人事制度改革:實現(xiàn)“干部能上能下”常態(tài)化

1.“能上能下”機制與《公司法》任期規(guī)定的銜接邏輯及實操

2.晉升、降職/免職機制的觸發(fā)情形與操作流程

(二)勞動用工制度改革:推動“員工能進能出”規(guī)范化

1.市場化選聘:入職標準與試用期管理

2.內部人才流動平臺搭建與跨部門輪崗機制

3.市場化退出標準分類細化(績效/能力/合規(guī)維度)

4.多元化退出渠道:轉崗培訓/協(xié)商解除/退休返聘等

(三)分配制度改革:做到“收入能增能減”合理化

1.薪酬總額與企業(yè)效益“雙掛鉤”模型設計

2.差異化預算編制方法(分類分級管理/行業(yè)對標體系)

3.“業(yè)績導向、市場對標、激勵約束并重”薪酬結構設計

4.考核強制分布與薪酬兌現(xiàn)(績效浮動/激勵遞延/退出追索)

5.全員績效考核量化工具(360度評估/0KR應用)6.績效結果與薪酬調整、晉升淘汰硬掛鉤操作

7.任期激勵工具包(超額分享/崗位分紅/創(chuàng)新對賭)

四、市場化機制保障體系:合規(guī)-風控-監(jiān)督

1.合規(guī)管理三道防線建設(事前預防/事中控制/事后追責)

2.風險管控與改革協(xié)同(風險識別與評估/風險應對策略/治理、黨建協(xié)同)

3.監(jiān)督體系構建、考核評價機制與結果運用

第四部分考核驅動治理:考核差異化與戰(zhàn)略性績效考核體系構建

一、國有企業(yè)考核體系治理邏輯與分類考核設計

1.考核作為治理工具的制度背景與最新政策導向

2.國企經(jīng)營指標體系深度解讀與戰(zhàn)略導向分析及實踐要求

3.“董事會評價、企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核、經(jīng)理層業(yè)績考核”三大考核在國企治理中的定位分工與聯(lián)動機制

4.分類考核指標的差異化設計與“一業(yè)一策、一企一策”

5.考核結果穿透式應用(與任免、培訓、榮譽等掛鉤)

6.以考核破解治理協(xié)同壁壘:推動跨層級、跨部門權責銜接與高效協(xié)同

二、董事會評價---構建戰(zhàn)略中樞與履職閉環(huán)管理體系

1.戰(zhàn)略使命評價體系構建與經(jīng)濟效益考核平衡

2.董事會評價范圍界定:整體運作、董事履職與專門委員會效能

3.構建定量與定性相結合的多維評價與考核指標體系

4.董事會評價結果與董事任免、薪酬激勵、責任追究的聯(lián)動機制

5.如何實施董事會內外評價結合機制形成持續(xù)改進閉環(huán)

三、企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核---強化經(jīng)營導向與責任壓實

1.從“唯利潤”到“多維高質量發(fā)展”:考核指標的轉型與落地

2.雙周期考核機制建設:平衡短期(年度)績效與長期(任期)戰(zhàn)略目標

3.“一利五率”在雙周期考核中的權重分配與應用

4.經(jīng)營業(yè)績考核指標體系構建(KPI+BSC+戰(zhàn)略任務分解+“一利五率”)

5.不同行業(yè)/規(guī)模企業(yè)考核指標體系的差異化設計要點

6.責任書簽訂規(guī)范、過程動態(tài)監(jiān)測與考核結果運用全流程管理

四、經(jīng)理層業(yè)績考核--深化市場化驅動與執(zhí)行落地

1.經(jīng)理層考核的市場化導向與契約化管理機制

2.關鍵績效目標設定與執(zhí)行路徑分解策略

3.任期制契約化管理實施要點(人崗匹配/任期管理/績效導向/退出機制)4.考核結果與薪酬激勵、續(xù)聘解聘、職業(yè)發(fā)展的深度聯(lián)動

五、三大考核體系的協(xié)同聯(lián)動與閉環(huán)管理構建

1.董事會、企業(yè)負責人、經(jīng)理層考核的目標對齊與責任傳導

2.構建信息互通、動態(tài)反饋、協(xié)同聯(lián)動的考核工作機制

3.防范考核虛化:從制度設計到執(zhí)行落地的關鍵控制點

專家老師

擬邀請相關領域資深專家授課，并結合典型案例和實例分析，組織交流與研討

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