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課程背景

任職資格體系的本質是組織能力建設，就是員工發展通道。每個企業面對市場競爭的挑戰，大家最大的痛點和困惑是：怎么樣去培養高素質的人才，怎么樣去實現人才匹配組織的發展要求，怎么樣滿足組織可持續的能力成長。

任職資格體系幫助我們去解決以下幾大問題：

第一，職位設計如何合理，職位如何保證組織的經營。

第二，員工發展通道如何能夠滿足，不管是干部還是員工可持續的成長。

第三，通過認定資格標準的建設，讓每一個員工認識到公司發展的要求和你的能力成長如何匹配。比如說我們非常強調知行合一，通過知識、技能、行為、素質、價值觀等綜合要素的提煉，幫助員工瞄準高標準實現可持續成長。

通過認證評估和人力資源學習體系、薪酬體系的全面接口，讓整個人力資源實現以能力建設為中心的融會貫通。任職資格是組織走向成長必經之路。

課程收益

1、掌握合理設計職位的方法、讓職位保證組織的精益；

2、學會合理設計員工發展通道，滿足員工/干部的可持續成長需求；

3、通過任職資格標準的建設，讓每一個員工清晰認知到公司發展的要求和自己的能力成長如何匹配。

參加對象：

董事長、總（副）經理、中高層管理者

課程大綱

第一部分 任職資格管理概述

一、華為任職資格的前世今生

1.華為任職資格引進的背景與變遷

2.華為任職資格對人才戰略的價值

3.華為任職資格對人力資源管理的價值

二、什么是任職資格管理

1.任職資格是人崗匹配的上崗的要求

2.任職資格包括關鍵專業能力和績效貢獻要素

3.任職資格管理要從崗位勝任角度，去構建標準和各評估要素

4.任職資格管理要從職業發展角度，去牽引員工核心能力的提升

5.任職資格管理要從組織發展角度，去提出組織對員工能力的訴求

互動思考：貴公司員工能力與組織能力提升的體系是什么？

三、任職資格是人力資源管理基石

1.任職資格與職位

2.任職資格與招聘

3.任職資格與績效

4.任職資格與薪酬

5.任職資格與培訓

6.任職資格與晉升

案例解析：任職資格管理與績效管理的關系

四、任職資格價值

1.個人價值：持續指引個人能力提升和職業發展

2.組織價值：前瞻牽引組織能力升級和組織發展

3.企業價值：系統支撐人才戰略落地和業務發展

案例：任職資格管理如何通過人才工程支撐戰略落地

第二部分 任職資格管理體系構建

一、任職資格管理體系內容

1.員工職業發展通道設計

2.任職資格標準開發撰寫

3.任職資格的認證與評審

4.任職資格認證結果應用

二、員工職業發展通道設計

1.通道族群劃分原則：三看

A看管理訴求：雙通道還是單通道、寬通道還是窄通道

B看業務場景：職位視角-部門視角-業務視角-組織視角

C看人群規模：重點人群與稀少人群區分標準

D課堂演練：公司職位族、職位群、職位類、子類劃分

2.通道職層、職級、職等的劃分原則：

A業界五星人才劃分法

B行業人才成長周期法

C內部人才的成熟度法

D縱向合并、橫向一致

課堂演練：公司研發族的職層、職級與職等劃分

3.通道設計與組織能力

A通道寬窄適配當下組織能力短板

B通道寬窄體現面向未來的組織訴求

C通道與標準趨勢：從精細化向寬帶化回歸

案例：流程型組織下的核心族群的通道設計

三、任職資格標準開發與撰寫

1.任職資格標準開發原則：

A源自崗位核心職責

B聚焦關鍵行為能力

C凸顯層級之間差異

演練：區分銷售總監與銷售經理關鍵能力差異

2.任職資格標準內容：

A基本條件：學歷與資質、工作年限與行業經驗、崗位績效、組織貢獻

B核心素質：可以行為化的，且可測量的素質項描述

C固化行為：崗位業務場景下的可測量的關鍵高績效行為描述（窄通道）

D關鍵專業能力：業務場景下，歸集的關鍵專業行為能力項描述（寬通道）

E知識技能：作為支撐行為能力發生的知識與技能

3.任職資格行為標準撰寫

A標準撰寫四要素：做什么、怎么做、輸出成果、成果質量

B標準區分三維度：承擔責任與角色、行為范圍大小、行為程度輕重

演練：基于某關鍵崗位，T1到T5職級的關鍵行為標準展開撰寫

4.任職資格知識技能開發

A知識技能分類：基礎知識技能、核心知識技能、周邊知識技能

B知識技能分層：了解-掌握-熟悉-精通，四個層級區分

C技能業務場景化：

四、任職資格評審與認證

1.任職資格管理組織與制度

A任職資格管理委員會及其核心職責

B任職資格管理辦法與細則

C任職資格管理與人力資源管理銜接

2.任職資格評審與認證流程

A認證材料及申報

B現場認證內容與準備

C評委認證核心要點

案例：認證人員準備內容模板分享

五、任職資格認證結果應用

1.認證結果與薪酬應用

A“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”實踐

B調薪、調級、調等與任職資格的對應關系

案例：研發人員依據任職資格及調薪分享

2.任職資格結果與晉升

A專業管理者“先專業, 后管理”原則

B可以通過管理者任職資格，補齊干部管理的缺失

C干部為什么流不動的思考

案例：華為的干部晉升前述職、干部晉升后認證的實踐

3.任職資格結果與培訓

A認證前的知識技能達標是認證的前提條件

B培訓課程與學習項目，真正做到業務場景化

C使培訓與激勵、績效、流動真正一體化運作

案例：華為基于任職資格管理的培訓體系與業務戰略支撐分享

（注：課程提綱及內容以老師最終授課課件為準）

尚老師

尚 老師

華為原海外巡講講師、內部培訓師指導顧問，華為大學通用技能課程開發負責人，華為管理與文化的沉淀者與實踐者，資深人力資源管理、組織發展及人才管理咨詢專家。

在華為任職期間，主導并參考與諸多管理體系搭建與變革項目。多次深入海內外一線，實踐并總結出大量華為的管理實踐經驗與案例，內部咨詢和授課滿意度一直位居前列，具有國際一流的咨詢專業水準和實戰咨詢與授課經驗。

作為首席咨詢顧問為：云南白藥、騰訊、中國南車、華大基因、比亞迪、富士康、海信、中國惠普、中國移動、中國電信、方太、華潤、味千拉面、恒潔衛浴、中建集團、橫店東磁、深瑞集團、康佳集團、美的電器、邁瑞醫療、唯品會、中聯中科、同洲電子、濟南浪潮、南瑞集團、歐普照明、以嶺藥業、武漢烽火、香港周大福、廣州芬尼、鄂爾多斯、報喜鳥、中國一汽、江鈴汽車、信義玻璃、中聯重科、青島橡膠、三一重工、京山輕機、陜西廣電、濟民可信藥業、武漢虹信、德康集團、索菲亞家私、完達山奶業、海利集團、南方航空、洲明科技、煙臺道恩集團、奧比亞集團、芳源集團、中國人壽、長城證券等企業提供專業咨詢培訓及外腦服務，廣受贊譽。

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