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課程背景：

在全球劇烈動(dòng)蕩，大國(guó)貿(mào)易沖突的“現(xiàn)金為王”時(shí)代，采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)為了應(yīng)對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩，利潤(rùn)快速下滑，紛紛開始嘗試激進(jìn)的“采購(gòu)成本瘦身”方案。整體而言，縮減采購(gòu)支出的方式對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)值低，不會(huì)像公司裁員、產(chǎn)品漲價(jià)一樣危及公司正常運(yùn)營(yíng)，而且越早專注優(yōu)采購(gòu)成本優(yōu)化，就越早見到經(jīng)營(yíng)效益。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，使用快速降低成本的敏捷采購(gòu)管理技術(shù)，削減最少15%以上的采購(gòu)支出完全可以實(shí)現(xiàn)，完全可以以最快的速度改善經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流狀況。

本課程以敏捷采購(gòu)管理技術(shù)為基礎(chǔ)，始終站在公司的經(jīng)營(yíng)層面，幫助受訓(xùn)學(xué)員成功的從“采購(gòu)是行政中心”轉(zhuǎn)向“采購(gòu)是利潤(rùn)中心”管理升級(jí)。包括：全面采購(gòu)成本、內(nèi)部部門協(xié)同、產(chǎn)品種類規(guī)格合理化、合理價(jià)格與成本構(gòu)成的變化追蹤、多品種小批量采購(gòu)管理、庫(kù)存預(yù)測(cè)控制技術(shù)。任何時(shí)候，尤其是公司遇到財(cái)務(wù)困難的時(shí)期，采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，至關(guān)重要。采購(gòu)人員不可以在遇到供應(yīng)商貨款不能按時(shí)支付的時(shí)候，把困難和問(wèn)題推給公司層面、推給公司老板、推給財(cái)務(wù)部門。

培訓(xùn)對(duì)象：

供應(yīng)鏈經(jīng)理/主管、采購(gòu)經(jīng)理/主管、供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)人；物流與計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)量等方面的人員

課程大綱：

M1:采購(gòu)管理上升至企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面

采購(gòu)管理者的職業(yè)未來(lái)會(huì)無(wú)限美好，前提是他們要做那些應(yīng)該做的事情。包括：從“管理思維”校調(diào)到“經(jīng)營(yíng)思維”。經(jīng)營(yíng)層面上的采購(gòu)管理，注重與公司內(nèi)部部門的協(xié)同，比如：公司計(jì)劃削減10%的采購(gòu)成本，公司內(nèi)部不同部門，會(huì)相應(yīng)的分?jǐn)偝杀矩?zé)任比例，通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，高效的降低采購(gòu)成本。

—2種不同的思維對(duì)采購(gòu)績(jī)效的影響

—3步不同的采購(gòu)成本管理理念思路

—5個(gè)項(xiàng)目評(píng)估采購(gòu)管理帶來(lái)的效益

—5個(gè)不同的采購(gòu)管理發(fā)展歷史

—6個(gè)采購(gòu)管理變革方向與思路

M2:全面成本策劃與應(yīng)付款信用管理

通常情況下，采購(gòu)支出占公司總開支的30%到70%（具體占比依行業(yè)而異)，如果率先進(jìn)行采購(gòu)優(yōu)化，可有效降低成本。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，使用快速降低成本的敏捷采購(gòu)管理技術(shù)，削減最少15%以上的采購(gòu)支出完全可以實(shí)現(xiàn)，完全可以以最快的速度改善經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流狀況。

—2種不同的采購(gòu)成本削減方法

—3個(gè)宏觀采購(gòu)成本策劃與指標(biāo)

—3個(gè)微觀采購(gòu)成本控制與指標(biāo)

—3個(gè)不同的管理流之間的關(guān)系

—3張財(cái)務(wù)報(bào)表與采購(gòu)管理應(yīng)用

—4大財(cái)務(wù)指標(biāo)與優(yōu)化管理策略

—4種采購(gòu)付款政策組合合理化

—15種采購(gòu)應(yīng)付款模式優(yōu)化成本

—25種影響供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)收益方案

M3:采購(gòu)部門與內(nèi)部部門的橫向協(xié)同

采購(gòu)部門再也不是一個(gè)“形同虛設(shè)的”行政部門，更不是一座“孤島”，而是公司的利潤(rùn)中心，新的使命使得采購(gòu)部門必須協(xié)同與公司內(nèi)部各部門的相互關(guān)系。這些關(guān)系要求采購(gòu)人員有良好的參與意愿和交流愿望。采購(gòu)人員一個(gè)把有用的外部信息傳遞到公司內(nèi)部。

—3大因素影響采購(gòu)與內(nèi)部部門關(guān)系

—2種不同類型企業(yè)的橫向協(xié)同關(guān)系

—2種不同采購(gòu)行為對(duì)采購(gòu)管理績(jī)效

—3種關(guān)系模型評(píng)估采購(gòu)改進(jìn)的空間

—8個(gè)不同的內(nèi)部不同橫向工作協(xié)同

M4:產(chǎn)品種類、規(guī)格合理化、供應(yīng)市場(chǎng)

需求只是創(chuàng)造產(chǎn)品的原動(dòng)力，不等于產(chǎn)品的功能一定要超出用戶的需求，否則公司會(huì)付出巨大的成本代價(jià)。絕大部分產(chǎn)品的成本在前期開發(fā)階段就被確定了，公司不能放任產(chǎn)品種類、規(guī)格數(shù)量的無(wú)序增長(zhǎng)，應(yīng)該在內(nèi)部推動(dòng)合理化、標(biāo)準(zhǔn)化。

—2大要素做好產(chǎn)品管理

—4個(gè)不同的生命周期與管理規(guī)律

—10個(gè)方向?qū)u方市場(chǎng)做出分析

—10個(gè)方向?qū)I方市場(chǎng)做出方向

—2大市場(chǎng)類型與4大細(xì)分市場(chǎng)

—1個(gè)買方與賣方勢(shì)力分析模型

M5:合理價(jià)格、成本構(gòu)成、變化追蹤

很多企業(yè)的采購(gòu)人員面對(duì)供應(yīng)商提供的價(jià)格，猶如“狗咬刺猬，很難下口”，恰恰說(shuō)明缺少對(duì)供應(yīng)商合理價(jià)格與成本構(gòu)成方面的專業(yè)技能。以此同時(shí)，采購(gòu)人員談定合同之后，就“萬(wàn)事大吉”了，實(shí)際上價(jià)格一直在變化，缺少價(jià)格變化的追蹤能力，會(huì)錯(cuò)過(guò)降低成本的機(jī)會(huì)。

—4步完成合理采購(gòu)價(jià)格分析

—9個(gè)基礎(chǔ)成本概念內(nèi)涵分析

—6大采購(gòu)價(jià)格構(gòu)成的模塊

—3個(gè)影響價(jià)格的因素分析

—12個(gè)價(jià)格形成的要素分析

—9種采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)格確定因素

—7種市場(chǎng)上的價(jià)格類型

—4個(gè)價(jià)格變化與追蹤修正公式

M6：如何選擇合適的采購(gòu)合同類型

合適的合同類型，是保證供需雙方利益的最重要的方式與方法之一。很多時(shí)候固定價(jià)格對(duì)于采購(gòu)方未必是好事，反正彈性價(jià)格對(duì)于采購(gòu)方也未必是壞事。一切取決于采購(gòu)品類的特性與供應(yīng)市場(chǎng)的情況決定的。某種程度上說(shuō)，生意只有兩個(gè)結(jié)果，要么雙贏，要么雙輸，很難長(zhǎng)時(shí)間一方永遠(yuǎn)得利。

—如何與供應(yīng)商進(jìn)行合同類型的談判？

—為什么說(shuō)，固定價(jià)格不是一個(gè)好的采購(gòu)合同？

—為什么說(shuō)，彈性價(jià)格可能藏著很多的“地雷”？

—不同的合同類型，對(duì)采購(gòu)方與供應(yīng)商方風(fēng)險(xiǎn)是什么？

—不同的產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的合同類型是什么？有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

—案例分析：你會(huì)選擇什么樣的合同方式與供應(yīng)商合作？

M7：如何管控采購(gòu)的合同風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)采購(gòu)交易糾紛，必須赴之法律，一個(gè)好的采購(gòu)合同管理方能見到價(jià)值。每當(dāng)供應(yīng)商很爽快的簽下合同，甚至文本都不細(xì)看的時(shí)候，無(wú)形中就留下了巨大的合同風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)勢(shì)的一方，往往喜歡把合同設(shè)計(jì)得非常有利于自己，事實(shí)上未必是能保護(hù)自己的好方法。

—采購(gòu)合同的幾個(gè)常識(shí)

—采購(gòu)合同的條文設(shè)計(jì)

—采購(gòu)合同的陷阱識(shí)別

—采購(gòu)合同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

—案例分析：如何設(shè)計(jì)一份采購(gòu)合同？

湯老師

湯先生是商業(yè)談判策略、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理方面的實(shí)戰(zhàn)專家，目前旅居美國(guó)馬薩諸塞州波士頓。他常年往返于中美兩國(guó)，提供國(guó)內(nèi)與國(guó)際采購(gòu)管理外包服務(wù)，幫助企業(yè)改善運(yùn)營(yíng)效率與管理水平。他具有超過(guò)20年的企業(yè)中高層職務(wù)的管理工作經(jīng)歷，以及超過(guò)10年的大型上市公司的管理顧問(wèn)與技能培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。

湯先生在業(yè)內(nèi)一直擁有不錯(cuò)的管理績(jī)效和較高的聲譽(yù)，是“跨不同行業(yè)、領(lǐng)域”的管理人才。目前他在多家大型上市公司擔(dān)任戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理顧問(wèn)工作，每年參與處理、優(yōu)化的采購(gòu)總金額達(dá)到數(shù)百億人民幣。比如：萬(wàn)華化學(xué)集團(tuán)、索菲亞家居集團(tuán)、圣牧高科牧業(yè)集團(tuán)等。在此之前，他曾作為采購(gòu)部長(zhǎng)任職于日本跨國(guó)公司中國(guó)集團(tuán)公司，主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)國(guó)內(nèi)與國(guó)際采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)。

一直以來(lái)，湯先生堅(jiān)持以“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)”為基本指導(dǎo)原則，尋求在采購(gòu)管理上的不斷完善與創(chuàng)新。為此，他潛心設(shè)計(jì)與開發(fā)了一系列高質(zhì)量的實(shí)用培訓(xùn)課程，以幫助更多的人在商業(yè)談判策略、采購(gòu)管理技能方向有所發(fā)展。很多海內(nèi)外的企業(yè)都受到過(guò)湯先生的指導(dǎo)，包括：戴姆勒奔馳、愛立信中國(guó)、美國(guó)輝瑞制藥、西門子、蒙牛集團(tuán)、德力西電氣等。已經(jīng)有超過(guò)10萬(wàn)采購(gòu)與銷售人員接受過(guò)其系統(tǒng)的采購(gòu)和談判策略培訓(xùn)，課程的啟發(fā)性、實(shí)用性被廣泛認(rèn)同。他的學(xué)員分布在世界各地。除了大中華區(qū)：大陸、臺(tái)灣、香港之外，也包括：美國(guó)、德國(guó)、印度、新加坡、馬來(lái)西亞等國(guó)家。

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在線報(bào)名：采購(gòu)成本策劃、合同風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)付賬款管理(蘇州)