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課程背景：

關鍵崗位人才盤點需要與企業(yè)經(jīng)營貢獻緊密相連。企業(yè)的價值創(chuàng)造一方面是已經(jīng)發(fā)生的利潤“驚喜”，另一方面則是對未來持續(xù)盈利的期待與投資；要實現(xiàn)這樣的價值創(chuàng)造，“人”的層面要做到“人力資本戰(zhàn)略化，投資回報最大化”，這也是企業(yè)的核心命題。

關鍵崗位人才正是企業(yè)在戰(zhàn)略目標與人力資本回報兩方面最核心的投入。通過關鍵崗位人才盤點，盤出利潤、盤出業(yè)績、盤出效能，打造高質(zhì)、敏捷的人才梯隊，形成精準的人才供應鏈是企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的重中之重；

關鍵崗位人才盤點項目雖在本土有十多年歷程，諸多企業(yè)在實施過程其實困難重重，常見問題有：

問題一：“盤點目標不精準”——不少關鍵崗位人才盤點的項目看上去有對象、有目標，如為公司選拔繼任者，究竟組織真正需要什么？項目能帶來哪些產(chǎn)出？缺少系統(tǒng)需求分析的，企業(yè)經(jīng)營管理帶來的真實盤點需求被“假”需求掩蓋；

問題二：“盤點邏輯不明，信心不足”——關鍵崗位人才盤點涉及盤點邏輯、人、工具、數(shù)據(jù)四個要素，人的判斷往往的定性的，數(shù)據(jù)是客觀的輔助，工具其實是經(jīng)驗的產(chǎn)物，盤點的邏輯如果沒有清晰的“來龍去脈”，參與人員自然信心不足，自己都說服不了自己；

問題三：“關鍵不關鍵、方法不區(qū)分”——不同行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段，關鍵崗位差異很大，是分析和論證的結(jié)果，才能有依有據(jù)得到組織內(nèi)部大多數(shù)人的共識； 因而盤點的時候，不同類型的關鍵崗位要采用不同的盤點標準和方式，才能將其與價值創(chuàng)造結(jié)合起來；

問題四：“人才梯隊建設需要大量投入”——不少企業(yè)盤點后沒有把人才梯隊建設做起來，或者認為人才梯隊建設就要“大手筆”或是“大企業(yè)”的標配；實操中企業(yè)需要掌握方法，就可依據(jù)自身的資金、資源情況按進行科學設計，讓關鍵人才供應鏈早點“活”、”動”起來。滿足人才供應的需求。

本課程結(jié)合伍純老師長期授課、輔導經(jīng)驗整合，旨在幫助企業(yè)構(gòu)建立足戰(zhàn)略與經(jīng)營管理實際需求的關鍵人才盤點與梯隊建設體系。

課程收益：

1.能站在企業(yè)經(jīng)營視角，理解關鍵人才戰(zhàn)略的投資回報邏輯；

2.掌握關鍵人才盤點項目成功的兩個關鍵要素，厘清目標、設計標準，能完成中大型組織項目設計；

3.掌握高管、關鍵管理干部、核心技術以及核心專業(yè)崗，四類常見關鍵崗位人才盤點的標準設計、評價方法以及盤點技術；

4.掌握關鍵崗位人才盤點會運營以及人才盤點報告的戰(zhàn)略呈現(xiàn)技巧；

5.掌握具實操性、可落地的關鍵崗位人才梯隊建設打造技術。

6.具備不同類型關鍵崗位人才培養(yǎng)原理、方法、運營設計、結(jié)果評估的專業(yè)技能。

課程特色：

經(jīng)營導向：構(gòu)建經(jīng)營視角的人力資本投資回報思維；

閉環(huán)落地：破解關鍵人才盤點項目和人才梯隊落地難的實際問題，形成閉環(huán)解決方案，解決落地問題；

深入應用：通過四類關鍵崗位人才盤點的實操訓練，強化學員的項目設計與盤點指導實戰(zhàn)能力；

呈現(xiàn)能力：通過人才盤點會以及人才盤點報告的設計和呈現(xiàn)技巧，補強學員的利益關鍵人溝通能力；

訓戰(zhàn)一體：每實操單元均有實操工具和方法，學員通過學習-訓練-應用-復盤四個步驟，將工具、技能落到實處。

課程大綱

導入：關鍵崗位人才的投資回報與經(jīng)營邏輯(10min)

一、價值定位：驅(qū)動經(jīng)營的“雙C”型關鍵崗位（60min）

1.關鍵崗位≠“戰(zhàn)略價值”與“難獲得”

2.基于經(jīng)營價值創(chuàng)造的“雙C型”關鍵崗位

(1)短期盈利分析

(2)長期投資價值分析

1.【工具/方法】A集團案例/《雙C型關鍵崗位分析矩陣》

2.【輸出成果】本集團/公司關鍵崗位清單，老師點評

二、攻破難點：項目成功兩大關鍵因素（100min）

1.項目閉環(huán)：目標-對象-標準-運營-應用

2.項目難點：目標、盤點標準設計

3.成功因素1：“真”目標

(1)缺“人”，育“人”≠項目目標

(2)“真”目標從哪里來？

(3)如何精準診斷關鍵人才項目目標？

(4)【工具/方法】A集團實操案例/《關鍵人才盤點項目目標三問表》

(5)【輸出成果】本集團/公司關鍵崗位人才盤點項目目標，老師點評

4.成功因素2：“真”標準

(1)潛力、能力、業(yè)績≠盤點標準

(2)“標準”從哪里來？

(3)關鍵人才盤點-“鉆石”模型

①短期盈利所需素質(zhì)

②長期投資價值所需素質(zhì)

(4)如何根據(jù)項目目標設計盤點標準？

(5)【工具/方法】A集團實操案例，《關鍵人才盤點標準設計表》

(6)【輸出成果】本集團/公司關鍵崗位盤點標準，老師點評

三、深入應用：四類關鍵崗位的精準盤點技術(180min）

1.關鍵管理干部如何盤點？（60min）

(1)原理：如何評定關鍵管理干部的價值貢獻？

(2)標準：基于培養(yǎng)需求盤點哪些素質(zhì)？

(3)評價：不同素質(zhì)采用哪些評價方法？

(4)任務：老師輔導完成方案設計及人才盤點（案例）

(5)【工具/方法】《關鍵管理干部人才盤點方案》，“鉆石”模型，九宮格

(6)【成果輸出】方案設計、干部盤點；老師點評

2.核心高管如何盤點？（40min）

(1)原理：如何識別高管的價值創(chuàng)造貢獻？

(2)標準：核心高管應該盤點哪些素質(zhì)？

(3)方法：如何評價核心高管素質(zhì)？

(4)任務：協(xié)作完成方案設計及人才盤點（案例）

(5)【工具/方法】《高管人才盤點方案》、“鉆石”模型，九宮格

(6)【成果輸出】方案設計、高管盤點；老師點評

3.關鍵技術人才如何盤點？(40min)

(1)原理：如何識別關鍵技術人才的價值創(chuàng)造貢獻？

(2)標準：關鍵技術人才應該盤點哪些素質(zhì)？

(3)評價：如何評價關鍵技術人才素質(zhì)？

(4)任務：協(xié)作完成方案設計及人才盤點（案例）

(5)【工具/方法】《關鍵技術人才盤點方案》、“鉆石”模型，九宮格

(6)【成果輸出】方案設計、關鍵技術人才盤點；老師點評

4.關鍵專業(yè)人才如何盤點(30min)

(1)原理：如何識別關鍵專業(yè)人才的價值創(chuàng)造貢獻？

(2)標準：關鍵專業(yè)人才應該盤點哪些素質(zhì)？

(3)評價：如何評價關鍵專業(yè)人才素質(zhì)？

(4)任務：獨立完成方案設計及人才盤點（案例）

(5)【工具/方法】《關鍵專業(yè)人才盤點方案》、”鉆石”模型，九宮格

(6)【成果輸出】方案設計、關鍵專業(yè)人才盤點；老師點評

四、成果匯報：盤點匯報、數(shù)據(jù)洞察與戰(zhàn)略呈現(xiàn)（150min）

1.如何高效組織與運作人才盤點會？（90min)

(1)盤點會前的準備

(2)盤點會的實操注意事項

①核心原則

②校準方法

③差異處理

④結(jié)果收集

(3)盤點會后的跟蹤管理、如何做好人才梯隊培養(yǎng)對接？

(4)【工具/方法】《人才盤點會工作清單》

(5)【實戰(zhàn)演練】現(xiàn)場演練、點評

2.人才盤點報告的戰(zhàn)略呈現(xiàn)(60min)

(1)從數(shù)據(jù)到洞察的邏輯搭建

(2)可視化呈現(xiàn)：人才地圖、九宮格、人才梯隊健康度分析

(3)高管匯報技巧：用業(yè)務語言呈現(xiàn)人才價值與投資建議

(4)【工具/方法】《人才盤點報告模板》與《高管匯報結(jié)構(gòu)卡》

(5)【成果輸出】 模擬撰寫并匯報人才盤點核心發(fā)現(xiàn)、點評

五、梯隊建設：關鍵崗位人才供應鏈打造五步法(200min)

1.人才供應鏈的戰(zhàn)略價值與業(yè)務影響（10min）

2.“三維一體”構(gòu)建完善的人才供應鏈體系？(10min）

(1)繼任計劃

(2)人才梯隊計劃

(3)人才池計劃

3.實操：關鍵崗位人才梯隊建設五步法（160min）

(1)第一步：精準入池——識別與篩選機制

① 如何分類、分層構(gòu)建入庫的硬性和軟性標準？

② 如何構(gòu)建完善的入庫申請機制？

③ 如何建立與組織文化匹配的入庫評審機制與流程？

(2)第二步：差距診斷——發(fā)展需求評估

① 組織與崗位需求評估

② 入庫人員全方位發(fā)展評估

(3)第三步：培養(yǎng)設計——個性化發(fā)展路徑

① 【案例】 研發(fā)科學家、中層管理者人才梯隊建設項目解析

② 人才發(fā)展原理：70-20-10法則及常見五類人才培養(yǎng)模式

③ 不同梯隊人才發(fā)展項目如何設計？

④ 業(yè)務經(jīng)理如何做好個人發(fā)展計劃IDP制定和落地

(4)第四步：動態(tài)管理——校準與調(diào)整機制

① 發(fā)展成果檢驗

② 定期復盤與能上能下機制

(5)第五步：出庫任用——人才供應鏈閉環(huán)

① 動態(tài)入庫管理機制

② 用育一體的學習機制

③ 育留一體的保留機制

④ 能上能下的考核機制

⑤ 無縫對接的出庫機制

(6)【工具/方法】《IDP模板》《人才供應鏈管理制度范例》

(7)【成果輸出】制定本公司《關鍵崗位人才培養(yǎng)實施計劃》框架

伍老師

曾任：世界500強順豐國際（上海）人才發(fā)展負責人

曾任：大型商業(yè)地產(chǎn)公司成都瑞都不動產(chǎn)運營官COO

曾任：大型零售業(yè)集團（D輪融資）集團人力資源總監(jiān)

曾任：TCL&阿爾卡特通訊（上海）培訓、績效經(jīng)理、組織變革項目經(jīng)理

美國人力資源協(xié)會認證的國際高級人力資源專家（SHRM-SCP）

曾分別獲得蘇州萬科物業(yè)、TCL通訊上海最佳講師

上海高頓MBA班特邀老師

2024年中國培訓雜志評選的中國企業(yè)培訓名師

【個人簡介】

伍純老師擁有16年豐富的戰(zhàn)略性人力資源管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，年先后擔任大型高科技、新能源、生產(chǎn)制造、國際物流、房地產(chǎn)經(jīng)紀、傳統(tǒng)零售行業(yè)人力資源高管、業(yè)務運營高管和咨詢高管，是美國人力資源協(xié)會認證的國際高級人力資源專家。

在集團管控與數(shù)字化轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略薪酬與績效、內(nèi)訓師孵化、干部管理、組織變革以及非人管理能力提升方面積累了非常豐富的項目經(jīng)驗。

結(jié)合16年實踐與領域的深入研究，伍純老師提煉出“戰(zhàn)略路徑-組織管控-人才經(jīng)營-機制提效”的戰(zhàn)略性人力資源管理理念與方法論，解決了人力資源管理與經(jīng)營融合的問題。結(jié)合部分企業(yè)實操落后、缺少體系的情況，伍純老師研發(fā)了一系列操作流程、工具與表單，讓學員課后能直接應用到具體工作。至今已培訓超過200場，學員超過8000人次，好評率超99.5%。

【實戰(zhàn)經(jīng)驗】

項目1：0-1戰(zhàn)略績效與戰(zhàn)略薪酬體系落地---四川禾牧經(jīng)營元效轉(zhuǎn)入正常，核心員工流失率降低至5%。

四川禾木機械是大型新能源設備制造公司，在全國細分市場市占率為70%，員工流失率最高達到79%，關鍵人才流失率超45%；伍純老師為其設計戰(zhàn)略績效、戰(zhàn)略薪酬（包含中高管激勵）并協(xié)助其用半年時間落地，四川禾牧經(jīng)營元效轉(zhuǎn)入正常，核心員工流失率降低至5%；

項目2：戰(zhàn)略落地、戰(zhàn)略薪酬、企業(yè)文化變革全程-盈利能力恢復到最好表現(xiàn)，人效提升為項目變革前1.5倍，組織規(guī)模擴大近300人。

瑞都不動產(chǎn)是中高端房地產(chǎn)經(jīng)紀為主的母公司，旗下13家子公司；伍純老師從做強做大的市場戰(zhàn)略出發(fā)，通過項目設計、實施與監(jiān)控，幫助其恢復至最好盈利能力表現(xiàn)。項目包括（1）當期盈利水平和預測分析（2）戰(zhàn)略卡點分析 （3）人效分析（4）組織能力抓取及調(diào)整 （5）組織設計（商業(yè)模式分析、架構(gòu)調(diào)整、層級及崗位優(yōu)化、權(quán)責調(diào)整）（6）激勵模式設計（用工模式設計、底薪、獎金、提成預案及測算）（7）市場對標和薪酬政策線分析 （8）薪*新變革溝通會（9）企業(yè)文化調(diào)研等落地。最終人效提升為項目變革前1.5倍；組織規(guī)模擴大近300人，取得了超高成效。

項目3：0-1戰(zhàn)略落地、績效管理體系構(gòu)建-推廣至四大中心，惠及5000員工。

研發(fā)企業(yè)績效管理是行業(yè)難題。中國500強TCL通訊以中國國籍和法國國籍員工為主。伍純老師憑借過硬的專業(yè)能力，2013-2016年成功輔導了TCL通訊研發(fā)上海公司構(gòu)建了自己戰(zhàn)略績效管理體系，實現(xiàn)組織績效改進、團隊績效激勵、員工個人績效管理的“三葉”有效循環(huán)。攻克行業(yè)難題，該模式成功推廣至成都、寧波、深圳、惠州四個研發(fā)中心，覆蓋5000員工。

項目4：0-1人才盤點與人才供應鏈管理-半年完成造血機制，邁入人才管理階段。

世界500強，順豐（上海）國際美妝事業(yè)部順豐傳統(tǒng)業(yè)務基礎上，增加了外包定制服務，組織發(fā)展迅速，伍純老師帶團隊半年時間幫助其實現(xiàn)了人才盤點正規(guī)化、人才儲備戰(zhàn)略化，關鍵人才培養(yǎng)從零散到系統(tǒng)化，各專業(yè)通道培養(yǎng)規(guī)范化、構(gòu)建其有效的人才供應鏈管理和人才造血機制。實現(xiàn)從人力資源管理向3.0人才管理階段提升。

項目5：大型組織變革—關鍵產(chǎn)品如期交付率100%，同時形成以專業(yè)PM(項目管理）驅(qū)動的組織形態(tài)。

TCL集團3033戰(zhàn)略立項后，各產(chǎn)業(yè)集群針開始進行內(nèi)部調(diào)整和變革，前期一次由公司副總發(fā)起的組織變革以失敗告終，伍純老師臨危受命，通過其自身在組織變革、組織發(fā)展的深厚功底，歷時2年完成組織變革任務。

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