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課程介紹：

當(dāng)前，國(guó)企改革已進(jìn)入深化提升的關(guān)鍵階段。國(guó)務(wù)院國(guó)資委明確提出，要加快建設(shè)現(xiàn)代化新國(guó)企，在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)這一根本前提下，2026年將在公司治理領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力。深化國(guó)企改革、推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，核心在于完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度健全公司治理結(jié)構(gòu)，推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，差異化推進(jìn)董事會(huì)建設(shè)，深化三項(xiàng)制度改革，持續(xù)提升經(jīng)理層成員任期制契約化管理水平，健全市場(chǎng)化用工模式，通過(guò)體制機(jī)制突破激活市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)生動(dòng)力。

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容。在推動(dòng)改革落地的過(guò)程中，一系列深層次痛點(diǎn)難點(diǎn)亟待破解:在董事會(huì)運(yùn)作層面，專(zhuān)業(yè)委員會(huì)建設(shè)滯后、議題審核機(jī)制不嚴(yán)謹(jǐn)、決策程序不規(guī)范、履職評(píng)價(jià)體系缺失等問(wèn)題突出，導(dǎo)致董事會(huì)核心職能難以充分發(fā)揮;在治理鏈條協(xié)同層面，股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的權(quán)責(zé)邊界界定模糊，跨層級(jí)、跨部門(mén)協(xié)同機(jī)制不暢，信息傳遞壁壘突出，部分國(guó)企存在“形似神不似”的治理空轉(zhuǎn)現(xiàn)象，治理效能向經(jīng)營(yíng)效益轉(zhuǎn)化的通道受阻;在市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制落地層面，選人用人市場(chǎng)化程度不足、薪酬激勵(lì)與績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián)機(jī)制未完全建立、中長(zhǎng)期激勵(lì)工具運(yùn)用不充分、契約化管理剛性約束不夠等問(wèn)題普遍存在，制約了企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ奶嵘?/p>

為助力國(guó)企管理者圍繞國(guó)企治理與機(jī)制改革核心痛點(diǎn)，聚焦治理體系構(gòu)建、董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作、治理鏈條協(xié)同及市場(chǎng)化機(jī)制推進(jìn)的核心邏輯、關(guān)鍵路徑與實(shí)務(wù)工具，實(shí)現(xiàn)治理效能與經(jīng)營(yíng)效益的雙提升，確保高質(zhì)量完成改革任務(wù)，我中心舉辦“國(guó)有企業(yè)公司治理、董事會(huì)運(yùn)作與考核體系驅(qū)動(dòng)治理鏈條及國(guó)企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制落地實(shí)踐”高級(jí)研修班。

課程對(duì)象：

國(guó)企中高層管理者、核心部門(mén)負(fù)責(zé)人(黨建/人力/戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)/風(fēng)控)、改革專(zhuān)項(xiàng)工作組骨干

課程大綱：

第一部分國(guó)有企業(yè)公司治理體系與治理能力現(xiàn)代化

一、國(guó)企公司治理現(xiàn)代化的核心解讀:從“制度構(gòu)建”到“治理效能”

1.根本遵循:堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理深度融合

2.制度基石:完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度夯實(shí)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展

3.改革主線:深化從“管人管事管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變

二、實(shí)踐架構(gòu):“四維一體”國(guó)企治理體系運(yùn)行模型

1.政治引領(lǐng)與組織融合:強(qiáng)化黨建引領(lǐng)治理的組織保障

2.治理主體與權(quán)責(zé)法定:明晰各治理主體權(quán)責(zé)邊界，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)統(tǒng)一

3.制度體系與流程再造:優(yōu)化治理制度供給，提升治理流程規(guī)范化水平

4.監(jiān)督閉環(huán)與合規(guī)風(fēng)控:構(gòu)建全鏈條監(jiān)督體系，筑牢合規(guī)經(jīng)營(yíng)防線

三、當(dāng)前國(guó)企改革的核心政策與戰(zhàn)略導(dǎo)向

1.總體定位:打造“現(xiàn)代新國(guó)企”

2.核心戰(zhàn)略導(dǎo)向:科技創(chuàng)新、布局優(yōu)化、治理機(jī)制、功能使命

四、2026年國(guó)有企業(yè)治理發(fā)展新趨勢(shì)

1.“十五五”規(guī)劃戰(zhàn)略落地、新《公司法》的實(shí)施

2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型與公司治理深度融合

3.健全容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，激發(fā)治理主體改革創(chuàng)新活力

第二部分新《公司法》背景下國(guó)有企業(yè)治理規(guī)范與履職效能提升

一、公司治理內(nèi)涵解析與國(guó)企治理模式

1.推動(dòng)中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為治理效能

2.公司治理的內(nèi)涵本質(zhì)及主要模式特征

3.國(guó)企的治理模式、特點(diǎn)與演進(jìn)趨勢(shì)

4.國(guó)企現(xiàn)代治理機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)

二、黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機(jī)融合的實(shí)踐路徑與案例分析

1.制度設(shè)計(jì)層面:法定地位與權(quán)責(zé)清單化

2.組織架構(gòu)層面:雙向進(jìn)入與交叉任職

3.運(yùn)行機(jī)制層面:前置研究與決策高效化

4.監(jiān)督考核層面:大監(jiān)督與考核結(jié)果掛鉤

5.文化與價(jià)值層面:紅色引擎與戰(zhàn)略落地

三、“五會(huì)一層”權(quán)責(zé)關(guān)系、議事規(guī)則與協(xié)同運(yùn)作

(一)現(xiàn)代企業(yè)制度下“五會(huì)一層”運(yùn)行邏輯

1.黨委會(huì)的定位、核心權(quán)責(zé)和議事規(guī)則

2.股東會(huì)的定位、核心權(quán)責(zé)和議事規(guī)則

3.董事會(huì)的定位、核心權(quán)責(zé)和議事規(guī)則(包含內(nèi)設(shè)專(zhuān)委員設(shè)置)

4.監(jiān)事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))的定位、核心權(quán)責(zé)和議事規(guī)則

5.職代會(huì)的定位、核心權(quán)責(zé)和議事規(guī)則

6.高級(jí)管理層的定位、核心權(quán)責(zé)和運(yùn)行規(guī)則

(二)黨委會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層辦公會(huì)的決策差異

(三)“五會(huì)一層”權(quán)責(zé)邊界厘清、高效協(xié)同與風(fēng)險(xiǎn)防控

(四)新《公司法》對(duì)“五會(huì)一層”職能配置的改革要求與調(diào)整方向

四、差異化董事會(huì)建設(shè)與規(guī)范運(yùn)作

(一)董事會(huì)建設(shè)五大核心設(shè)計(jì)

1.治理主體權(quán)責(zé)邊界設(shè)計(jì)(精準(zhǔn)定位)

2.組織架構(gòu)與人員構(gòu)成設(shè)計(jì)(隊(duì)伍結(jié)構(gòu))

3.運(yùn)行機(jī)制與決策流程設(shè)計(jì)(履職路徑)

4.監(jiān)督與問(wèn)責(zé)機(jī)制設(shè)計(jì)(從嚴(yán)管控)

5.支撐保障體系設(shè)計(jì)(強(qiáng)化賦能)

(二)高效董事會(huì)建設(shè)關(guān)鍵舉措

1.董事會(huì)六項(xiàng)職權(quán)落實(shí)的關(guān)鍵路徑

2.董事會(huì)決策效能、治理機(jī)制創(chuàng)新和決策質(zhì)量

3.董事會(huì)運(yùn)行監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)管控與履職績(jī)效評(píng)估

4.董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)權(quán)責(zé)定位、運(yùn)行規(guī)則與實(shí)務(wù)操作

5.外派董監(jiān)事定義、任職資格、任免、權(quán)利、責(zé)任及考核

6.董事會(huì)秘書(shū)權(quán)責(zé)定位、履職要求與實(shí)務(wù)操作規(guī)范

(三)國(guó)企分類(lèi)改革背景下董事會(huì)制度建設(shè)新要求和決策程序優(yōu)化調(diào)整

(四)董事會(huì)分階段建設(shè)實(shí)施路徑與進(jìn)階策略

五、國(guó)企治理能力提升與董監(jiān)高專(zhuān)業(yè)能力建設(shè)

1.戰(zhàn)略決策力

2.治理與合規(guī)力

3.財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作能力

4.行業(yè)洞察與專(zhuān)業(yè)識(shí)見(jiàn)

5.組織與領(lǐng)導(dǎo)能力

6.責(zé)任意識(shí)與職業(yè)操守

第三部分國(guó)企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制攻堅(jiān)與落地實(shí)踐

一、從經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、經(jīng)營(yíng)責(zé)任制到新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制:市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)

二、市場(chǎng)化機(jī)制深化與創(chuàng)新:從指標(biāo)管控到價(jià)值經(jīng)營(yíng)

1.市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革核心邏輯與政策錨點(diǎn)

2.治理升級(jí)、分級(jí)授權(quán)賦能與差異化責(zé)任設(shè)定

3.任期制與契約化管理提質(zhì)擴(kuò)面:從“全覆蓋”到“真落地”

4.市場(chǎng)化選聘與末等調(diào)整、不勝任退出路徑:打破“鐵交椅”“鐵飯碗”

5.中長(zhǎng)期激勵(lì)工具創(chuàng)新:綁定“企業(yè)-員工”利益共同體

三、三項(xiàng)制度改革深化:從“老三能”到“新三能”質(zhì)效躍遷

(一)人事制度改革:實(shí)現(xiàn)“干部能上能下”常態(tài)化

1.“能上能下”機(jī)制與《公司法》任期規(guī)定的銜接邏輯及實(shí)操

2.晉升、降職/免職機(jī)制的觸發(fā)情形與操作流程

(二)勞動(dòng)用工制度改革:推動(dòng)“員工能進(jìn)能出”規(guī)范化

1.市場(chǎng)化選聘:入職標(biāo)準(zhǔn)與試用期管理

2.內(nèi)部人才流動(dòng)平臺(tái)搭建與跨部門(mén)輪崗機(jī)制

3.市場(chǎng)化退出標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)細(xì)化(績(jī)效/能力/合規(guī)維度)

4.多元化退出渠道:轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)/協(xié)商解除/退休返聘等

(三)分配制度改革:做到“收入能增能減”合理化

1.薪酬總額與企業(yè)效益“雙掛鉤”模型設(shè)計(jì)

2.差異化預(yù)算編制方法(分類(lèi)分級(jí)管理/行業(yè)對(duì)標(biāo)體系)

3.“業(yè)績(jī)導(dǎo)向、市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、激勵(lì)約束并重”薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

4.考核強(qiáng)制分布與薪酬兌現(xiàn)(績(jī)效浮動(dòng)/激勵(lì)遞延/退出追索)

5.全員績(jī)效考核量化工具(360度評(píng)估/0KR應(yīng)用)6.績(jī)效結(jié)果與薪酬調(diào)整、晉升淘汰硬掛鉤操作

7.任期激勵(lì)工具包(超額分享/崗位分紅/創(chuàng)新對(duì)賭)

四、市場(chǎng)化機(jī)制保障體系:合規(guī)-風(fēng)控-監(jiān)督

1.合規(guī)管理三道防線建設(shè)(事前預(yù)防/事中控制/事后追責(zé))

2.風(fēng)險(xiǎn)管控與改革協(xié)同(風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估/風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略/治理、黨建協(xié)同)

3.監(jiān)督體系構(gòu)建、考核評(píng)價(jià)機(jī)制與結(jié)果運(yùn)用

第四部分考核驅(qū)動(dòng)治理:考核差異化與戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系構(gòu)建

一、國(guó)有企業(yè)考核體系治理邏輯與分類(lèi)考核設(shè)計(jì)

1.考核作為治理工具的制度背景與最新政策導(dǎo)向

2.國(guó)企經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系深度解讀與戰(zhàn)略導(dǎo)向分析及實(shí)踐要求

3.“董事會(huì)評(píng)價(jià)、企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、經(jīng)理層業(yè)績(jī)考核”三大考核在國(guó)企治理中的定位分工與聯(lián)動(dòng)機(jī)制

4.分類(lèi)考核指標(biāo)的差異化設(shè)計(jì)與“一業(yè)一策、一企一策”

5.考核結(jié)果穿透式應(yīng)用(與任免、培訓(xùn)、榮譽(yù)等掛鉤)

6.以考核破解治理協(xié)同壁壘:推動(dòng)跨層級(jí)、跨部門(mén)權(quán)責(zé)銜接與高效協(xié)同

二、董事會(huì)評(píng)價(jià)---構(gòu)建戰(zhàn)略中樞與履職閉環(huán)管理體系

1.戰(zhàn)略使命評(píng)價(jià)體系構(gòu)建與經(jīng)濟(jì)效益考核平衡

2.董事會(huì)評(píng)價(jià)范圍界定:整體運(yùn)作、董事履職與專(zhuān)門(mén)委員會(huì)效能

3.構(gòu)建定量與定性相結(jié)合的多維評(píng)價(jià)與考核指標(biāo)體系

4.董事會(huì)評(píng)價(jià)結(jié)果與董事任免、薪酬激勵(lì)、責(zé)任追究的聯(lián)動(dòng)機(jī)制

5.如何實(shí)施董事會(huì)內(nèi)外評(píng)價(jià)結(jié)合機(jī)制形成持續(xù)改進(jìn)閉環(huán)

三、企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核---強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向與責(zé)任壓實(shí)

1.從“唯利潤(rùn)”到“多維高質(zhì)量發(fā)展”:考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)型與落地

2.雙周期考核機(jī)制建設(shè):平衡短期(年度)績(jī)效與長(zhǎng)期(任期)戰(zhàn)略目標(biāo)

3.“一利五率”在雙周期考核中的權(quán)重分配與應(yīng)用

4.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系構(gòu)建(KPI+BSC+戰(zhàn)略任務(wù)分解+“一利五率”)

5.不同行業(yè)/規(guī)模企業(yè)考核指標(biāo)體系的差異化設(shè)計(jì)要點(diǎn)

6.責(zé)任書(shū)簽訂規(guī)范、過(guò)程動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與考核結(jié)果運(yùn)用全流程管理

四、經(jīng)理層業(yè)績(jī)考核--深化市場(chǎng)化驅(qū)動(dòng)與執(zhí)行落地

1.經(jīng)理層考核的市場(chǎng)化導(dǎo)向與契約化管理機(jī)制

2.關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行路徑分解策略

3.任期制契約化管理實(shí)施要點(diǎn)(人崗匹配/任期管理/績(jī)效導(dǎo)向/退出機(jī)制)4.考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)、續(xù)聘解聘、職業(yè)發(fā)展的深度聯(lián)動(dòng)

五、三大考核體系的協(xié)同聯(lián)動(dòng)與閉環(huán)管理構(gòu)建

1.董事會(huì)、企業(yè)負(fù)責(zé)人、經(jīng)理層考核的目標(biāo)對(duì)齊與責(zé)任傳導(dǎo)

2.構(gòu)建信息互通、動(dòng)態(tài)反饋、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的考核工作機(jī)制

3.防范考核虛化:從制度設(shè)計(jì)到執(zhí)行落地的關(guān)鍵控制點(diǎn)

專(zhuān)家老師

擬邀請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域資深專(zhuān)家授課，并結(jié)合典型案例和實(shí)例分析，組織交流與研討

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