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課程背景：

方向確定后，干部就是關(guān)鍵因素。各職級管理者作為組織運營的核心樞紐，是戰(zhàn)略落地、目標(biāo)達成的決定性力量。管理者的水平直接決定團隊?wèi)?zhàn)斗力，影響企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。

本課程，聚焦管理者履職的痛點，從 自我管理、向下管理、橫向管理、向上管理四個維度構(gòu)建系統(tǒng)的能力提升體系，打造一支能夠承接公司戰(zhàn)略、帶領(lǐng)團隊攻堅、推動組織發(fā)展的高素質(zhì)管理干部隊伍，持續(xù)打勝仗。

課程目標(biāo)：

角色認知升級 完成從業(yè)務(wù)骨干到團隊領(lǐng)袖的轉(zhuǎn)變，建立正確管理認知

向下管理提效 掌握帶教與激勵方法，提升下屬能力，打造高績效團隊

組織協(xié)同優(yōu)化 掌握跨部門協(xié)作技巧，打破部門壁壘，提升組織運作效率

向上溝通 賦 能 樹立正確向上管理理念，高效溝通并獲取更多資源支持

綜合能力躍升 全面提升綜合管理能力，實現(xiàn)個人與組織共同成長

課程對象：

企業(yè)中基層管理者、儲備干部、核心骨干員工

課程內(nèi)容：

模塊一 自我管理——從明星員工到優(yōu)秀管理者

1. 管理認知重 塑

管理的本質(zhì)：通過他人完成目標(biāo)的藝術(shù)

中層管理者的三重角色定位：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者

管理者的核心責(zé)任：對業(yè)務(wù)結(jié)果負責(zé)，對員工成長負責(zé)

員工與管理者的角色差異：從"自己做好"到"讓團隊做好"

2 2. 管理者的核心思維模式

利他思維：成就下屬就是成就自己

目標(biāo)思維：以終為始，聚焦核心目標(biāo)

責(zé)己思維：行有不得，反求諸己

系統(tǒng)思維：從全局視角思考問題

3 3. 管理者的自我 修煉 路徑

個人學(xué)習(xí)風(fēng)格測評與認知

周哈里窗：打破認知盲區(qū)，提升自我認知

人際交往四模式：建立高效人際互動模式

RTC 性格測試：了解自身性格優(yōu)勢與局限

管理者成長的五個階段與能力提升路徑

模塊二 向下管理——員工帶教與激勵，高手出高徒

1. 帶教者的角色認知

專業(yè)知識與個人經(jīng)驗的有效轉(zhuǎn)化

管理者的成長特殊性：從"業(yè)務(wù)能手"到"團隊教練"

帶教的核心目標(biāo)：不僅傳授技能，更要激發(fā)意愿

2 2. 帶教的核心方法與工具

OJT 在崗培訓(xùn)體系：技能指導(dǎo)+意愿輔導(dǎo)雙管齊下

員工能力意愿成長四階段的對應(yīng)帶教策略

新員工與老員工的差異化帶教方法

基于性格四象限的個性化帶教方案

PESOS 指導(dǎo)五步驟：準(zhǔn)備→說明→示范→觀察→督導(dǎo)

帶教三項基本功：

聆聽的五個層次：從"聽到"到"聽懂"

提問的藝術(shù)：開放式/封閉式、過去式/未來式提問的場景運用

反饋技巧：積極性表揚的"三明治法"與建設(shè)性批評的"BIC 模型"

復(fù)盤方法論：通過閉環(huán)學(xué)習(xí)實現(xiàn)持續(xù)改進

情境再現(xiàn)法與關(guān)鍵點法兩種復(fù)盤方式

復(fù)盤四步驟：回顧目標(biāo)→評估結(jié)果→分析原因→總結(jié)規(guī)律

3 3. 員工激勵與績效改進

員工常見工作障礙識別與幫扶策略

績效改進邏輯：找差距→究原因→訂措施

績效診斷箱：從能力、意愿、環(huán)境三個維度分析績效差距原因

績效改進計劃制定與資源保障

吉爾伯特 PROBE 績效干預(yù)模型的實際運用

信息類、結(jié)果類、設(shè)計類、行動類、能力類、一致類六大干預(yù)措施

GROW 模型在員工輔導(dǎo)中的運用：幫助下屬自主找到解決方案

模塊三 橫向管理——跨部門協(xié)作，互為客戶相互成就

1. 跨部門協(xié)作的 底 層邏輯

組織存在的核心意義：滿足內(nèi)外部客戶需求

客戶價值鏈：內(nèi)部客戶是外部客戶滿意的基礎(chǔ)

團隊協(xié)作的五大障礙：缺乏信任、懼怕沖突、欠缺承諾、逃避責(zé)任、忽視結(jié)果

測評：你的團隊協(xié)作障礙在哪里？

2 2. 跨部門協(xié)作的核心能力

信任溝通：建立跨部門互信基礎(chǔ)

信任溝通的四項基本原則

基于感知的關(guān)系閉環(huán)：溝通要從對方的經(jīng)驗出發(fā)

基于事實的需求閉環(huán)：清晰提出要求，高效達成共識

沖突管理：將矛盾轉(zhuǎn)化為合作契機

沖突與績效的關(guān)系：建設(shè)性沖突與破壞性沖突的識別

沖突應(yīng)對的五種類型：競爭、協(xié)作、妥協(xié)、回避、遷就

整合式協(xié)調(diào) 7 方法：實現(xiàn)雙贏的沖突解決路徑

承諾管理：確保跨部門任務(wù)落地

5W2H 工具：澄清任務(wù)要求，避免理解偏差

跨部門項目會議四步法：共享信息→激發(fā)思考→推動流程→達成共識

六種承諾形式：從口頭約定到可視化追蹤的責(zé)任落地體系

3 3. 跨部門協(xié)作實戰(zhàn) 演 練

跨部門項目中的責(zé)任共擔(dān)機制建立

典型跨部門沖突場景案例分析與研討

部門間協(xié)作公約制定方法

模塊四 向上管理——視上司為資源，輔佐上司成就自我

1. 向上管理的正確認知

為什么要做向上管理：下屬的責(zé)任是主動促進與上司的協(xié)同

上司與導(dǎo)師的區(qū)別與聯(lián)系：合理利用上司的資源與經(jīng)驗

彼得·德魯克向上管理思想："你的上司也是普通人"

優(yōu)秀下屬的五個等級：腳→手→眼→腦→替身

自我評估：你當(dāng)前處于哪個等級？

2 2. 向上管理四步法

第一步：清晰認知你的上司

上司的冰山模型：了解上司的顯性需求與隱性需求

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)劣勢分析：能力型/活躍型/分析型/隨和型

匹配策略：不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的溝通與協(xié)作方法

第二步：建立正確的關(guān)系期望

與上司建立關(guān)系的 5 個必須做和 5 個不能做

情感帳戶：如何通過日常互動積累信任

合作三層次：完成任務(wù)→解決問題→創(chuàng)造價值

第三步：提升溝通匯報效率

與上司溝通的五大原則

接收指令的 6W3H 方法：確保準(zhǔn)確理解工作要求

高效匯報的兩大原則：結(jié)論為先、邏輯清晰

不同匯報場景的應(yīng)對技巧：日常匯報、書面匯報、緊急匯報

第四步：獲取上司資源支持

匯報并獲取資源的五步法：問題定位→細節(jié)補充→風(fēng)險分析→方案建議→協(xié)同計劃

異議處理技巧：如何回應(yīng)上司的疑問與挑戰(zhàn)

當(dāng)工作遇到困難時，如何向上司求助并獲得支持

李老師

管理理論和管理實戰(zhàn)結(jié)合的雙料業(yè)績型專家

MBA、NLP教練技術(shù)認證導(dǎo)師、心理咨詢師一權(quán)威機構(gòu)的講師認證資格(全國僅20位)

潛心研究彼得·德魯克管理思想多年，并獲得其在中國唯阿里巴巴特聘講師，中央財經(jīng)大學(xué)、上海交大、復(fù)旦大學(xué)中南財經(jīng)大學(xué)、武漢大學(xué)特聘管理領(lǐng)導(dǎo)力講師

實戰(zhàn)經(jīng)驗

20年的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗

數(shù)十家知名企業(yè)管理咨詢專家顧問

大型集團課程講師，管理才能和人效提升培訓(xùn)專家在世界500強百勝中國(肯德基、必勝客母公司)任職多年，經(jīng)歷公司從百店到千店的發(fā)展歷程，因創(chuàng)新型突出貢獻，獲得百勝中國最高殊榮:造鐘人獎。

服務(wù)客戶

沃爾瑪、麥當(dāng)勞、百勝餐飲、霸王茶姬、光明乳業(yè)、蒙牛集團、合生元、上藥集團、阿里巴巴、中國銀行、工商銀行、海珠化工、正顯新能源、TCL、太古可樂、光明乳業(yè)等

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