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課程背景

隨著全球經濟發展各種政策紅利、地緣紅利、人口紅利的逐漸消失，企業之間的競爭越來越依賴于其核心的組織能力。在這樣的背景下，許多企業意識到其任職資格與人才培養體系存在嚴重的不足。例如，體系不夠完善、標準不明確、培訓內容與實際需求脫節等。這些問題阻礙了企業的持續發展和員工的個人成長。因此，建立一套科學、有效的任職資格與人才培養體系成為了迫切的需求。

另一方面，員工對于自身的職業發展也有著越來越高的期望。他們希望能夠明確自己的職業發展方向，了解崗位的晉升通道和要求，從而有針對性地提升自己的能力，實現職業成長。任職資格與人才培養體系的建設，可以為員工提供清晰的職業發展路徑和成長機會。

課程收益

全面掌握企業職級體系設計與任職資格標準設計的方法

全面掌握企業開展職級管理的方法與策略

全面掌握崗位價值評估工具

全面了解職級體系與薪酬體系的關系，掌握基于職級體系的薪酬標準設計方法

全面掌握任職資格標準的提煉與設計工具

全面掌握晉升評審相關的實操技能與方法

掌握如何在企業內落地實施職級體系

了解職級體系的生命周期，掌握職級體系在企業的實施問題與迭代

課程對象

人力資源總監/OD負責人/TD負責人/人力資源專業人士

課程大綱

一、前言

1.1 職級對企業意味著什么——從阿里集團的職級體系改革說起

1.2 為什么要有職級體系？它解決了哪些問題？

1.3 職級體系的本質與總體設計策略

二、搭框架：設計符合企業需求的職級體系框架

2.1 案例分享：不同職級體系的核心差異

2.2 不同特點的企業對職級體系的訴求

2.3 崗位層級的劃分方法與職級定位

2.4 現場演練：以所在公司為例搭建職級體系框架，輸出《職級體系框架》

三、分序列：明確基準崗位與崗位序列

3.1 崗位梳理與基準崗位管理

3.2 崗位分類與序列劃分的方法與技巧

3.3 管理類崗位與管理序列的設計

3.4 現場演練：基準崗位與職級序列劃分，輸出《基準崗位列表與序列劃分》

四、建通道：為各類崗位設計合適的職級通道

4.1 通道設計的方法和技巧

4.2 崗位價值評估工具的內容與使用方法

4.3 基于崗位價值評估結果設計職級通道

4.4 現場演練：選取有代表性的崗位進行崗位價值評分，輸出《崗位價值評分表》

4.5 現場演練：基于崗位價值評分，設計各序列崗位的職級通道，輸出《崗位職級通道表》

4.6 思考與探討：不分序列與通道行不行？

五、做好職級與薪酬體系的兼容適配

5.1 案例分享：不同邏輯下的職級體系與薪酬體系，他們有何特點與優劣勢？

5.2 分類、分層設計薪酬體系

5.3 現場演練：基于職級體系設計薪酬等級表，輸出《職級與薪酬等級表》

六、立標準：建立任職資格標準

6.1 案例分享：當前企業中任職資格體系的應用與實踐的常見方式

6.2 任職資格標準的結構與內容

6.3 各層級的職級定位與能力定位

6.4 現場演練：結合所在企業特點，編寫職級定位與能力定位表，輸出《職級與能力定位表》

6.5 專業能力的提煉與編寫方法一：BEI訪談

6.6 專業能力的提煉與編寫方法二：管理層調研

6.7 能力素質維度的常見應用與實踐方式

6.8 現場演練：選取有代表性的崗位編寫任職資格標準，輸出《崗位任職資格標準》

6.9 思考與探討：剛剛輸出的任職資格標準能夠被評估嗎？如何評估？

七、建體系：讓職級體系在企業中穩定運轉

7.1 企業中職級體系運轉的核心環節

7.2 晉升激勵案例分享與最佳實踐

7.3 現場演練：基于企業年度預算制定晉升激勵與晉升規劃，輸出《年度晉升激勵與晉升規劃預算方案》

7.4 晉升評審決策案例分享與最佳實踐（涵晉升分工、晉升基本條件+評審條件+晉升決策）

7.5 跨序列與跨通道發展案例分享與最佳實踐

7.6 職級比例控制與高職級人員管理機制

7.7 總結與思考：職級體系生命周期與其可持續性。

李老師

昆士蘭大學 人力資源管理碩士

原華住集團COE總監

10年人力資源管理咨詢行業經驗，主導眾多領域的咨詢項目，涉及金融、互聯網、大型國企、制造業等領域。

專注組織、人力資源管理領域，在組織結構、績效管理、薪酬管理、職級與任職資格體系、中長期激勵等專業領域有眾多成功實踐經驗。

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