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課程介紹

任正非在《華為的冬天》中指出：“組織僵化比市場寒冬更可怕”。當(dāng)下商業(yè)環(huán)境市場瞬息萬變，客戶需求愈發(fā)多元，眾多企業(yè)正深陷組織管理的多重困境——臃腫的科層架構(gòu)拖慢決策效率，流于形式的績效管理難以驅(qū)動目標(biāo)，失效的激勵機制讓人才活力消磨殆盡。當(dāng)部門墻阻斷信息流通，當(dāng)團隊協(xié)作淪為空談，企業(yè)如何在激烈競爭中快速響應(yīng)市場、贏得客戶？

華為30年實踐證明，通過“價值創(chuàng)造—評價—分配”閉環(huán)管理體系實現(xiàn)逆襲。這一體系的核心，就是組織變革、績效管理與激勵機制的深度協(xié)同。組織架構(gòu)迭代：從直線職能制到二維矩陣，再到“鐵三角”作戰(zhàn)單元與數(shù)字化平臺型敏捷組織，讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗，始終圍繞“讓奮斗者高效創(chuàng)造價值”持續(xù)進(jìn)化；績效管理升級：以“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”為導(dǎo)向，形成“不讓雷鋒吃虧”的奮斗者評價標(biāo)尺；激勵機制革新：建立“獲取分享制”價值分配體系激發(fā)個人與組織動能，確保奮斗者的付出獲得對等回報。

本期實訓(xùn)營系統(tǒng)學(xué)習(xí)華為閉環(huán)管理體系的底層邏輯與實踐路徑，幫助企業(yè)構(gòu)建“以奮斗者為本”的長效管理機制。穿透組織變革底層邏輯，打破科層制桎梏，通過組織優(yōu)化實現(xiàn)戰(zhàn)略承接與高效協(xié)作；激活績效管理關(guān)鍵紐帶，掌握“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”考核方法，讓績效體系真正成為驅(qū)動奮斗的引擎；重構(gòu)激勵機制核心動能，解析價值分配體系設(shè)計要點，實現(xiàn)物質(zhì)與精神雙重激勵，留住核心人才，助力企業(yè)持續(xù)增長注入強勁動力。

培訓(xùn)對象

企業(yè)創(chuàng)始人、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、中高層經(jīng)營管理者（建議企業(yè)組團參加）

課程大綱：

第一部分 以奮斗者為本的組織變革及價值鏈管理

1、華為早期對“建設(shè)一個怎么樣組織”的思考

傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)

以部門為中心VS以團隊為中心

不同時代的組織比較——組織變革的導(dǎo)向

領(lǐng)導(dǎo)及服務(wù)

科層制向以客戶為中心結(jié)構(gòu)翻轉(zhuǎn)、壓扁

2、不同的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織形態(tài)的要求

低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略

3、組織管理的基本假設(shè)及好組織特征

共同目標(biāo)

技能互補

簡單可信

生動活潑

鐵血執(zhí)行

4、組織變革內(nèi)涵

5、組織設(shè)計的基本原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

扁平化原則

客戶導(dǎo)向原則

流程導(dǎo)向原則

柔性原則

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

問題研討：如何理解“組織決定戰(zhàn)略”？

（2）扁平化原則

管理幅度

授權(quán)、管理幅度、儲備與調(diào)整

問題研討：三種不同的部門組織架構(gòu)與人員分配

（3）客戶導(dǎo)向原則

流程變革下客戶的變化

流程變革下客戶分類分級

（4）流程導(dǎo)向原則

（4）柔性原則

流程中的關(guān)鍵組織：委員會

6、組織設(shè)計的總原則

7、組織結(jié)構(gòu)的選擇

事業(yè)部型組織

流程型組織

優(yōu)勢的新型組織：自我管理型與橫向型組織

戰(zhàn)略中心型組織的五大法則

8、平臺型組織結(jié)構(gòu)——前臺+中臺+后臺

前臺重點要素及特征

中臺重點結(jié)構(gòu)及功能特點

后臺重點結(jié)構(gòu)與功能特點

9、價值鏈管理體系

以客戶為中心的價值創(chuàng)造（全力創(chuàng)造價值）

以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價（正確評價價值）

以奮斗者為本的價值分配（合理分配價值）

第二部分 以奮斗者為本的績效管理

一、績效管理的誤區(qū)和對績效管理的正確理解

二、績效的真正內(nèi)涵及特點

1、什么是績效

2、績效的過程與結(jié)果

3、組織績效與個人績效

三、績效管理三部曲

1、什么是績效管理

2、三部曲：目標(biāo)管理、過程管理、績效考核

3、績效管理的重要認(rèn)知

四、績效目標(biāo)解碼：全力創(chuàng)造價值

1、起點——客戶價值&經(jīng)營要素

2、績效目標(biāo)解碼過程

3、績效目標(biāo)設(shè)定原則

五、績效目標(biāo)管理的方法和工具

1、傳統(tǒng)績效管理方法論共同現(xiàn)象

2、平衡計分卡BSC

建立平衡計分卡系統(tǒng)——建立戰(zhàn)略體系的過程

化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架

平衡計分卡：灰度管理

3、戰(zhàn)略目標(biāo)管理GSA

GSA的三層結(jié)構(gòu)管理

G——一年做三件事

S——謀定而后動

A——關(guān)鍵行為可控

GSA的數(shù)量關(guān)系

GSA的管理要點與方法

4、干部述職

干部述職的五大要素

干部述職的內(nèi)容

干部述職的考核要點與方法

5、個人績效承諾PBC

組織績效考核要點與方法

績效管理的導(dǎo)向與新挑戰(zhàn)

績效管理循環(huán)：計劃、輔導(dǎo)與實施、考核評估

六、績效考核

1、員工分布及目標(biāo)動態(tài)調(diào)整

2、績效考核的錯誤傾向及核心要義

3、如何進(jìn)行績效診斷

4、績效診斷和管理方法

5、績效管理的導(dǎo)向與新挑戰(zhàn)

七、績效管理支撐：合理分配價值

1、以奮斗者為本的價值分配理念

2、合理分配價值的導(dǎo)向及分配的要素管理

第三部分 以奮斗者為本的激勵管理實踐

1、要建立什么樣的激勵體系

激勵導(dǎo)向、激勵體系架構(gòu)、激勵的管理與實施

2、激勵策略如何激發(fā)組織活力和戰(zhàn)斗力的效果

3、物質(zhì)激勵實踐：給火車頭加滿油

工資管理：以崗定級、以級定薪、易崗易薪

獎金管理：從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變

長期激勵：員工虛擬受限股及TUP

4、干部激勵：風(fēng)險年薪、增量分紅的設(shè)計與實施

5、員工激勵：項目獎金、PBC獎金的設(shè)計與實施

6、個人獎金方案——5大職位族

7、非物質(zhì)激勵實踐：激發(fā)人的善意與潛能

非物質(zhì)激勵的觀念與導(dǎo)向

非物質(zhì)激勵相關(guān)政策的建設(shè)與優(yōu)化

8、激勵管理實踐總結(jié)

（注：課程提綱及內(nèi)容如有升級調(diào)整，以老師最終授課課件為準(zhǔn)）

蔣老師

華為公司高級專家，華為公司流程型組織變革資深專家，華為大學(xué)管理類高端課程特約金牌講師。華為天道酬勤獎獲得者、著名人力資源與流程型組織變革咨詢專家，被譽為實戰(zhàn)落地型咨詢專家。

20余年華為高層管理與運作經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)并參與實施華為業(yè)務(wù)和組織發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大項目變革，經(jīng)歷了華為由低迷期到迅猛發(fā)展期的華麗蛻變。擅長戰(zhàn)略管理、流程管理、人力資源管理，是非主流的實戰(zhàn)型變革管理專家，底蘊背景深厚，實戰(zhàn)操作經(jīng)驗豐富，擅長通過企業(yè)一線的案例分析，將專業(yè)領(lǐng)域課題進(jìn)行全方位、多角度、實操性的深入研究與總結(jié)，擁有企業(yè)管理和組織變革方向完整的體系和行之有效的方法，是頗具實力的本土派。

作為首席顧問為：騰訊集團、上海通用汽車、中廣核集團、中國中車、方太集團、蘇泊爾集團、公牛集團、九牧王股份、南孚電池、蔚來汽車、藍(lán)月亮、半畝花田、喜之郎集團、吉利集團、TCL集團、康佳集團、華大基因、國雙科技、以薩科技、銀之杰股份、英威騰股份、中馳股份、九鼎集團、海大集團、北森云計算股份、湖南農(nóng)耕記、滬上阿姨、科陸電子股份、山東杰瑞集團、特爾佳股份、泰斗科技、東方電氣、招商證券、同洲電子股份、中國人壽、中國移動、來也科技、數(shù)云科技、鴻巨網(wǎng)絡(luò)、大希地、銷售易、博雅互動、海馬體照相館、錢江摩托、海南華鐵、華康醫(yī)療、成都倍特藥業(yè)、長江精工集團、零跑汽車、奧特維科技、國儀量子、光力科技、同益股份、匯仁藥業(yè)、博地集團等在內(nèi)的超500家企業(yè)提供咨詢輔導(dǎo)及陪跑服務(wù)，受到客戶的高度認(rèn)同。

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