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課程背景：

商務(wù)談判作為商業(yè)文明的核心載體，其發(fā)展脈絡(luò)貫穿人類貿(mào)易史——從早期物物交換的樸素博弈，到工業(yè)時(shí)代的契約談判，直至數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代演變?yōu)槿诤闲睦韺W(xué)、法學(xué)與戰(zhàn)略管理的綜合性學(xué)科。隨著全球化進(jìn)程加速，企業(yè)面臨跨國(guó)技術(shù)合作、供應(yīng)鏈博弈、市場(chǎng)準(zhǔn)入談判等復(fù)雜場(chǎng)景，傳統(tǒng)"價(jià)格主導(dǎo)型"談判模式已無(wú)法應(yīng)對(duì)高階商業(yè)挑戰(zhàn)。

華為的談判方法論誕生于其全球化進(jìn)程中的真實(shí)困境：2003年首次競(jìng)標(biāo)歐洲電信項(xiàng)目時(shí)遭遇技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)排斥，2012年應(yīng)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)準(zhǔn)入審查時(shí)陷入知識(shí)產(chǎn)權(quán)博弈，2019年供應(yīng)鏈斷供危機(jī)中需在72小時(shí)內(nèi)完成跨國(guó)替代談判。這些生死攸關(guān)的實(shí)戰(zhàn)案例，倒逼華為構(gòu)建了"戰(zhàn)略預(yù)判-價(jià)值重構(gòu)-動(dòng)態(tài)博弈"的三維談判體系。

本課程以華為實(shí)戰(zhàn)案例為骨架，系統(tǒng)解析商務(wù)談判的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行與危機(jī)應(yīng)對(duì)，首次對(duì)外體系化輸出。

課程收益：

對(duì)企業(yè)客戶的價(jià)值：

● 通過(guò)華為談判模型復(fù)制，降低企業(yè)跨國(guó)合作中的交易成本，提升合同利潤(rùn)率10%-15%（基于華為2018年運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)談判數(shù)據(jù)）

● 構(gòu)建“雙贏博弈”文化，減少因談判僵局導(dǎo)致商業(yè)機(jī)會(huì)流失（參考華為歐洲市場(chǎng)突破案例）

對(duì)學(xué)員的價(jià)值：

● 掌握“壓力測(cè)試-利益地圖”工具，在3小時(shí)內(nèi)快速定位對(duì)手核心訴求（應(yīng)用華為2016年芯片供應(yīng)鏈談判技術(shù)）

● 通過(guò)“紅藍(lán)軍對(duì)抗”演練，具備在知識(shí)產(chǎn)權(quán)、定價(jià)權(quán)等高風(fēng)險(xiǎn)議題中制定BATNA（最佳替代方案）的能力

課程核心價(jià)值點(diǎn)：

● 唯一性：首次公開(kāi)華為內(nèi)部談判沙盤模型（如“三階讓步法則”）

● 可量化：提供5個(gè)關(guān)鍵KPI（如讓步幅度、信息交換效率）的現(xiàn)場(chǎng)診斷工具

課程對(duì)象：

公司中高管理層，銷售組織各層骨干成員

課程方式：

講授（40%）+案例研討（30%）+小組演練（30%）

部分課程工具：華為“五維評(píng)估法”；關(guān)鍵客戶決策鏈魚(yú)骨圖；供應(yīng)鏈逆向分析；非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；壓力測(cè)試型信息誘導(dǎo)；華為供應(yīng)商談判中的“成本拆解七步法”；“三階讓步法則”；替代供應(yīng)商評(píng)估矩陣；三庫(kù)一平臺(tái)

課程大綱

第一部分：戰(zhàn)略框架與華為博弈哲學(xué)

第一講：商務(wù)談判的底層邏輯與華為進(jìn)化史

一、從零和博弈到增量創(chuàng)造

1. 全球商務(wù)談判三大流派對(duì)比

1）傳統(tǒng)立場(chǎng)型談判（零和博弈）

核心：雙方固守立場(chǎng)，以壓價(jià)、讓步為核心，結(jié)果往往“贏-輸”對(duì)立

局限：易陷入僵局，損害長(zhǎng)期關(guān)系（如早期國(guó)際貿(mào)易關(guān)稅戰(zhàn)）

2）哈佛原則型談判（利益整合）

核心：基于《Getting to Yes》理論，主張“關(guān)注利益而非立場(chǎng)”，通過(guò)客觀標(biāo)準(zhǔn)（如市場(chǎng)數(shù)據(jù)）創(chuàng)造雙贏。

案例：波音與空客供應(yīng)商談判中，以“成本透明化”達(dá)成聯(lián)合降本協(xié)議

3）華為“鐵三角”模型（增量創(chuàng)造）

核心：客戶經(jīng)理（AR）+解決方案經(jīng)理（SR）+交付經(jīng)理（FR）協(xié)同，將談判升級(jí)為“技術(shù)-商業(yè)-服務(wù)”價(jià)值重構(gòu)

案例：Ooredoo集團(tuán)的CAPEX2.0無(wú)線核心網(wǎng)項(xiàng)目談判中鐵三角模型的價(jià)值重構(gòu)

2. 趨勢(shì)

現(xiàn)代談判正從“分配存量”轉(zhuǎn)向“共創(chuàng)增量”，需融合技術(shù)賦能（如AI模擬）與生態(tài)思維

案例：

二、華為談判能力發(fā)展的四個(gè)階段

1. 生存期（1987-1995）：價(jià)格戰(zhàn)中的“以戰(zhàn)止戰(zhàn)”策略

典型特征：低成本突圍，以價(jià)格換市場(chǎng)

案例：農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略中的“1分錢投標(biāo)”戰(zhàn)術(shù)

2. 突破期（1996-2005）：歐洲市場(chǎng)準(zhǔn)入的“技術(shù)換市場(chǎng)”杠桿

典型特征：技術(shù)認(rèn)證突破，建立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)話語(yǔ)權(quán)

案例：英國(guó)電信（BT）21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)證談判

3. 全球化期（2006-2018）：系統(tǒng)性談判能力建設(shè)

典型特征：鐵三角組織成型，流程標(biāo)準(zhǔn)化

案例：德國(guó)電信5G網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)談判中的聯(lián)合創(chuàng)新模式

4. 博弈期（2019-至今）：極限施壓環(huán)境下的反制談判

典型特征：非對(duì)稱博弈，備胎計(jì)劃激活

案例：美國(guó)實(shí)體清單后的全球供應(yīng)鏈重組談判

第二講：華為核心談判工具——從準(zhǔn)備到執(zhí)行

一、談判戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：華為“五維評(píng)估法”

“權(quán)力、利益、風(fēng)險(xiǎn)、文化、時(shí)限”五維度量化分析，動(dòng)態(tài)調(diào)整談判策略

1. 權(quán)力動(dòng)態(tài)分析

1）決策鏈穿透術(shù)：識(shí)別關(guān)鍵決策人→分析其KPI痛點(diǎn)→針對(duì)性設(shè)計(jì)利益交換方案

工具：關(guān)鍵客戶決策鏈魚(yú)骨圖（基于華為決策分析框架優(yōu)化）

案例：歐洲5G基站項(xiàng)目談判文化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖

2）文化勢(shì)能轉(zhuǎn)換：通過(guò)Hofstede文化維度模型量化差異，將文化沖突點(diǎn)轉(zhuǎn)化為談判優(yōu)勢(shì)

3）三階適應(yīng)框架

a表層（禮儀/語(yǔ)言適配，如尊重當(dāng)?shù)刈诮塘?xí)俗）

b中層（決策流程匹配，如適應(yīng)日本“稟議制”）

c深層（價(jià)值觀共鳴，如以技術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性打動(dòng)德國(guó)客戶）

工具：跨文化談判沙盤、文化對(duì)沖條款庫(kù)

案例：華為在沙特談判中，通過(guò)"伊斯蘭金融合規(guī)方案"將宗教文化約束轉(zhuǎn)化為競(jìng)標(biāo)優(yōu)勢(shì)

2. 利益量化分析

價(jià)值映射技術(shù)：通過(guò)“需求-資源矩陣”量化雙方可交換利益點(diǎn)（如技術(shù)授權(quán)vs市場(chǎng)準(zhǔn)入）

工具：華為利益平衡計(jì)分卡

案例：德國(guó)汽車廠商談判中，以電池技術(shù)專利共享置換當(dāng)?shù)毓S稅收優(yōu)惠

3. 風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)評(píng)估

三維評(píng)級(jí)模型：概率（30%數(shù)據(jù)建模+70%專家研判）×影響度（財(cái)務(wù)/聲譽(yù)/戰(zhàn)略）

工具：華為紅藍(lán)軍對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)沙盤

案例：巴西項(xiàng)目談判前預(yù)演3類匯率波動(dòng)方案，最終鎖定加密貨幣支付條款

4. 時(shí)限壓力管理

雙軌時(shí)鐘系統(tǒng)：物理時(shí)限（合同截止日）→ 逆向拆解里程碑；心理時(shí)限（對(duì)手焦慮點(diǎn)）→ 制造“最后優(yōu)惠”窗口

工具：華為談判時(shí)間熵值儀表盤（動(dòng)態(tài)預(yù)警節(jié)點(diǎn)）

案例：2021年?yáng)|南亞5G招標(biāo)中，提前2周釋放“限時(shí)聯(lián)合研發(fā)名額”促成簽約

“五維評(píng)估法”協(xié)同應(yīng)用：在挪威新能源項(xiàng)目談判中，華為通過(guò)五維評(píng)估最終實(shí)現(xiàn)溢價(jià)12%簽約，并鎖定10年維護(hù)合約

二、“雙螺旋”準(zhǔn)備體系

1. 情報(bào)收集的3個(gè)灰色地帶

1）合法邊界內(nèi)的信息獲取

——供應(yīng)鏈逆向分析（反向工程情報(bào)）

2）非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

——通過(guò)行業(yè)論壇、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)組織等非正式渠道建立信息節(jié)點(diǎn)

3）壓力測(cè)試型信息誘導(dǎo)

——在談判中故意釋放矛盾信息，觀察對(duì)手反應(yīng)以驗(yàn)證假設(shè)

案例：2019年華為預(yù)判美國(guó)制裁的供應(yīng)鏈備胎計(jì)劃

2. 利益地圖繪制

——顯性需求與隱性恐懼的挖掘

工具：華為供應(yīng)商談判中的“成本拆解七步法”

（材料→工藝→物流→管理→研發(fā)→稅費(fèi)→利潤(rùn)，逐層分析擠壓水分，精準(zhǔn)錨定談判空間）

三、博弈戰(zhàn)術(shù)工具箱

1. 高壓情境下的“三階讓步法則”

大（5%-8%）→中（3%）→小（1%）

——逐次縮窄讓步幅度，同步換取對(duì)手對(duì)等妥協(xié)

數(shù)據(jù)：華為云核心網(wǎng)報(bào)價(jià)中預(yù)留讓步空間的計(jì)算公式

2. 僵局破解

1）角色構(gòu)建：虛構(gòu)中立第三方（如技術(shù)委員會(huì)/獨(dú)立評(píng)估機(jī)構(gòu)），將矛盾轉(zhuǎn)移至虛擬角色

2）功能設(shè)計(jì)：紅臉（強(qiáng)硬條件由VND提出）；白臉（我方扮演協(xié)調(diào)者）

案例：華為虛擬談判代表（VND）在德國(guó)5G談判的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

第二部分：復(fù)雜場(chǎng)景實(shí)戰(zhàn)與組織能力沉淀

第一講：高風(fēng)險(xiǎn)談判場(chǎng)景攻堅(jiān)

一、技術(shù)封鎖與反制談判

1. 專利交叉許可談判的“不對(duì)稱平衡術(shù)”

1）弱勢(shì)方以市場(chǎng)準(zhǔn)入換技術(shù)授權(quán)

2）強(qiáng)勢(shì)方用專利組合換取產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán)

案例：華為與高通5G專利費(fèi)的“荷蘭式拍賣”博弈

2. 美國(guó)實(shí)體清單下的“B計(jì)劃”激活流程

技術(shù)解耦→備胎轉(zhuǎn)正→二級(jí)供應(yīng)商扶持→重構(gòu)去美化供應(yīng)鏈生態(tài)

工具：替代供應(yīng)商評(píng)估矩陣（含技術(shù)匹配度/政治風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)）

二、跨文化談判的“熔斷機(jī)制”

——情緒沖突的“15秒冷靜窗”技術(shù)

沖突爆發(fā)時(shí)強(qiáng)制暫停15秒，通過(guò)呼吸調(diào)節(jié)與焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移（如喝水/記錄）中斷情緒升級(jí)，重啟理性對(duì)話

案例分析：2018年Ooredoo CAPEX2.0無(wú)線核心網(wǎng)項(xiàng)目BAFO談判現(xiàn)場(chǎng)

第二講：組織談判能力固化

華為談判知識(shí)管理的“三庫(kù)一平臺(tái)”

一、三庫(kù)：案例庫(kù)、策略庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)

1. 案例庫(kù)：結(jié)構(gòu)化存儲(chǔ)歷史談判案例

1）按行業(yè)、對(duì)手、議題標(biāo)簽化管理

2）采用華為談判案例庫(kù)的標(biāo)簽體系，包括事實(shí)標(biāo)簽、規(guī)則標(biāo)簽、模型標(biāo)簽

2. 策略庫(kù)：收錄戰(zhàn)術(shù)模板

案例：“紅藍(lán)軍對(duì)抗”“錨定效應(yīng)應(yīng)用指南”

3. 風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)：記錄談判失敗原因及應(yīng)對(duì)方案

案例：“1分錢投標(biāo)”惡性競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)策略

二、一平臺(tái)：華為內(nèi)部談判支持系統(tǒng)（NSS）

——支持案例檢索、策略推演、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)看板

案例：小米印度市場(chǎng)供應(yīng)鏈談判（2022年），小米NSS系統(tǒng)的關(guān)鍵應(yīng)用

1. 案例檢索：調(diào)取2021年越南談判數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“本地化采購(gòu)+關(guān)稅補(bǔ)貼”組合策略成功率82%

2. 策略推演：模擬顯示若承諾年增30%印度制造占比，可換取土地優(yōu)惠政策

3. 實(shí)時(shí)看板：監(jiān)測(cè)供應(yīng)商產(chǎn)能利用率波動(dòng)，抓住芯片降價(jià)窗口期鎖定長(zhǎng)單

4. 財(cái)報(bào)分析：發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵元件供應(yīng)商（三星顯示）存貨周轉(zhuǎn)率惡化，針對(duì)性壓價(jià)7%

5. 輿情監(jiān)測(cè)：預(yù)警印度“抵制中國(guó)制造”輿情，提前啟動(dòng)本土KOL合作計(jì)劃

成果：零部件成本降低12%，避免潛在3.5億美元關(guān)稅損失

課程總結(jié)與答疑

1. 核心交付物

1）華為談判能力成熟度評(píng)估表（含12項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)）

2）高風(fēng)險(xiǎn)條款清單（含28類“魔鬼細(xì)節(jié)”示例）

2. 答疑聚焦

Q1：如何判斷讓步的臨界點(diǎn)？（參考華為“成本-關(guān)系”雙軸評(píng)估模型）

Q2：弱勢(shì)地位下的反制策略？（解析華為早期與IBM咨詢談判的“技術(shù)捆綁”戰(zhàn)術(shù)）

溫老師

溫劍老師 大客戶營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家

24年華為市場(chǎng)體系戰(zhàn)略和營(yíng)銷管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

華南理工大學(xué)工學(xué)碩士

加拿大約克大學(xué)Schulich商學(xué)院MBA

現(xiàn)任：華為（世界500強(qiáng)） 丨 戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)輔導(dǎo)員、專家?guī)炖蠋?/p>

曾任：華為（世界500強(qiáng)） 丨 商業(yè)模式架構(gòu)師、銷售總監(jiān)

曾任：北京博睿宏遠(yuǎn)數(shù)據(jù)科技股份有限公司（上市） 丨行業(yè)銷售總監(jiān)

曾任：珠海市圣鴻建筑勞務(wù)有限公司 丨 副總經(jīng)理

【久戰(zhàn)出良將】-5億美金國(guó)際營(yíng)銷項(xiàng)目經(jīng)手：經(jīng)歷華為發(fā)展初期到大規(guī)模發(fā)展壯大的營(yíng)銷全過(guò)程，主導(dǎo)華為國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓與大客戶關(guān)系維護(hù)，同時(shí)任商業(yè)模式架構(gòu)師，進(jìn)行全球商業(yè)模式的管理和優(yōu)化，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿下Ooredoo集團(tuán)CAPEX2.0無(wú)線核心網(wǎng)現(xiàn)代化等大項(xiàng)目，累計(jì)經(jīng)手金額超5億美金；

?【名師出高徒】-1000+營(yíng)銷人才培養(yǎng)：開(kāi)發(fā)《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃DSTE》、《客戶關(guān)系管理》、《品牌營(yíng)銷》、《解決方案式銷售》、《商務(wù)談判》、《銷售項(xiàng)目管理》等8+優(yōu)質(zhì)營(yíng)銷管理課程，輸出8+套實(shí)用營(yíng)銷工具，賦能華為、博睿宏遠(yuǎn)、珠海圣鴻建筑等多家企業(yè)超1000+營(yíng)銷人才，并培養(yǎng)提拔10+優(yōu)質(zhì)營(yíng)銷人才，包括2名架構(gòu)師、3名總監(jiān)級(jí)和6名經(jīng)理，其創(chuàng)造累計(jì)20億+美金的業(yè)績(jī)；

【勤耕出碩果】-華為多個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目獲獎(jiǎng)：

因“對(duì)于合同審結(jié)和PSP項(xiàng)目組”獲得總裁特別獎(jiǎng)；

因Ooredoo集團(tuán)四國(guó)CAPEX 2.0項(xiàng)目項(xiàng)目獲得公司總裁特別獎(jiǎng)；

因拉美6國(guó)的IaaS項(xiàng)目獲得公司總裁特別獎(jiǎng)；

因印尼Indosat vEPC項(xiàng)目獲得地區(qū)部總裁獎(jiǎng)；

因哥倫比亞、玻利維亞CBS項(xiàng)目獲得系統(tǒng)部金牌團(tuán)隊(duì)；

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：戰(zhàn)略營(yíng)銷、商業(yè)模式架構(gòu)、大客戶關(guān)系管理、大客戶開(kāi)發(fā)與管理、商務(wù)談判、價(jià)值營(yíng)銷、銷售項(xiàng)目管理、銷售體系打造、高效銷售團(tuán)隊(duì)打造、營(yíng)銷增長(zhǎng)……

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

溫劍老師深耕華為大客戶營(yíng)銷24年，全程經(jīng)歷華為從初期發(fā)展到全球領(lǐng)先的商業(yè)生態(tài)體系，獨(dú)創(chuàng)兼具海內(nèi)外雙棲視角的跨學(xué)科營(yíng)銷戰(zhàn)略框架，精通千億級(jí)復(fù)雜項(xiàng)目全流程沙盤推演與關(guān)鍵破局，兼具商業(yè)模式架構(gòu)智慧與實(shí)戰(zhàn)攻堅(jiān)雙重領(lǐng)袖基因。

——■ 國(guó)際視角：跨國(guó)界的戰(zhàn)略級(jí)市場(chǎng)拓展 ■——

→主導(dǎo)華為全球化市場(chǎng)的開(kāi)拓，從0到1組建南非、西歐、中東、拉美等多個(gè)大客戶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，多次高效超額完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，累計(jì)拿下10+個(gè)大型/公司級(jí)戰(zhàn)略級(jí)營(yíng)銷項(xiàng)目，經(jīng)手金額高達(dá)10億+美金，實(shí)際為公司創(chuàng)造收入超5億美金：

【01】-南部非洲地區(qū)部、西歐地區(qū)部：組建南非和西歐地區(qū)的智能網(wǎng)國(guó)際行銷團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與落地形成年度規(guī)劃，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)超額完成銷售目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)：

——實(shí)現(xiàn)南非團(tuán)隊(duì)銷售收入300億萬(wàn)美金

同時(shí)拿下肯尼亞、坦桑尼亞、贊比亞等多國(guó)家智能網(wǎng)項(xiàng)目，促使南部非洲智能網(wǎng)市占率80%，讓華為成為第一品牌；——

【02】-美國(guó)/加拿大代表處、拉美北地區(qū)、America Movil系統(tǒng)部：制定市場(chǎng)目標(biāo)與戰(zhàn)略，多次進(jìn)行市場(chǎng)深度調(diào)研并管理線索機(jī)會(huì)點(diǎn)，提升關(guān)鍵項(xiàng)目和決策鏈的客戶關(guān)系，同時(shí)多次組織市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)：

——America Movil系統(tǒng)部訂貨量達(dá)到6900萬(wàn)美元；

——墨西哥Telefonica托管中心云項(xiàng)目（3000萬(wàn)美金）；

——America Movil/Telmex融合視頻項(xiàng)目（500萬(wàn)美金）；

——中標(biāo)加拿大Windmobile計(jì)費(fèi)系統(tǒng)項(xiàng)目（200萬(wàn)美金）；

——Telmex CDN項(xiàng)目（公司級(jí)）ETB IPTV項(xiàng)目（500萬(wàn)美金）；

【03】-Millicom集團(tuán)系統(tǒng)部、Ooredoo集團(tuán)系統(tǒng)部：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行銷售項(xiàng)目的LTC全流程銷售工作，通過(guò)鐵三角操盤項(xiàng)目；并且每年進(jìn)行81X戰(zhàn)略規(guī)劃，完成本部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度商業(yè)計(jì)劃和銷售計(jì)劃并落地執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)：

——Ooredoo集團(tuán)五國(guó)CAPEX 2.0項(xiàng)目（3年2億美金，公司戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目）；

——哥倫比亞、薩爾瓦多、玻利維亞和巴拉圭CBS項(xiàng)目（1500萬(wàn)美金）；

——拉美6國(guó)的IaaS項(xiàng)目（700萬(wàn)美金，3年獨(dú)家）；

——哥倫比亞Tigo/UNE B2B云項(xiàng)目（300萬(wàn)美金）；

——印尼Indosat vEPC項(xiàng)目（500萬(wàn)美金）；

——科威特Ooredoo核心網(wǎng)現(xiàn)代化項(xiàng)目（800萬(wàn)美金）；

——■ 國(guó)內(nèi)踐行：跨行業(yè)的大客戶營(yíng)銷實(shí)踐驗(yàn)證 ■——

→整合華為大客戶營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建跨行業(yè)客戶關(guān)系管理體系，成功落地多領(lǐng)域營(yíng)銷項(xiàng)目，為其他企業(yè)累計(jì)簽約項(xiàng)目超3億元，直接創(chuàng)收2000+萬(wàn)元：

【01】-任職北京博睿宏遠(yuǎn)數(shù)據(jù)科技股份有限公司期間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)分析重點(diǎn)大客戶的需求并制定相應(yīng)的性能監(jiān)控和運(yùn)維管理的解決方案，完成博睿數(shù)據(jù)產(chǎn)品上華為云市場(chǎng)，進(jìn)行生態(tài)合作：

——完成和華為技術(shù)5年撥測(cè)合同框架續(xù)簽，年均收入達(dá)500萬(wàn)元；

——攜手華為、STC、中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通合作“智能體驗(yàn)運(yùn)營(yíng)，釋放商業(yè)潛能”催化劑項(xiàng)目榮獲2021年TM Forum創(chuàng)新方案最佳實(shí)施獎(jiǎng)；

【02】-任職圣鴻建筑勞務(wù)公司期間進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)整公司架構(gòu)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)鎖定重點(diǎn)銷售場(chǎng)景與重點(diǎn)項(xiàng)目，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功拿下多個(gè)千萬(wàn)級(jí)工程項(xiàng)目：

——惠景悅來(lái)花園項(xiàng)目總承包工程主體及粗裝修工程項(xiàng)目（6100萬(wàn)元）；

——中山大學(xué)珠海校區(qū)一號(hào)學(xué)院樓群項(xiàng)目勞務(wù)分包項(xiàng)目（2070萬(wàn)元）；

——京華家和花園B區(qū)Ⅰ標(biāo)段工程項(xiàng)目（408萬(wàn)元）；

——西安軍事院校元宇宙教學(xué)項(xiàng)目（210萬(wàn)元）。

——■ 營(yíng)銷培訓(xùn)：20年培訓(xùn)領(lǐng)域深耕 ■——

→華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)輔導(dǎo)員，任職期間為南非、西歐、拉美等地區(qū)多個(gè)部門開(kāi)展《LTC流程管理與實(shí)踐》【大客戶部培訓(xùn)項(xiàng)目】等多項(xiàng)營(yíng)銷培訓(xùn)，成功帶班40期，培養(yǎng)高級(jí)人才1000+；同時(shí)將營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行萃取，為科技、建筑等多領(lǐng)域、多行業(yè)授課賦能：

序號(hào)企業(yè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容期數(shù)

1華為技術(shù)有限公司【戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)項(xiàng)目】40期

2華為技術(shù)有限公司《LTC流程管理與實(shí)踐》

《銷售項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐》4期

3華為Ooredoo集團(tuán)系統(tǒng)部【Ooredoo系統(tǒng)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售培訓(xùn)項(xiàng)目和CAPEX2.0項(xiàng)目】2期

4華為Millicom集團(tuán)系統(tǒng)部《開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE》

《81X戰(zhàn)略規(guī)劃》2期

5華為南部非洲地區(qū)部《銷售項(xiàng)目運(yùn)作》1期

6華為America Movil系統(tǒng)部《BLM和戰(zhàn)略規(guī)劃》2期

7華為Millicom集團(tuán)系統(tǒng)部

博睿宏遠(yuǎn)數(shù)據(jù)科技公司《客戶關(guān)系管理理論與實(shí)踐》2期

8圣鴻建筑勞務(wù)有限公司《如何高效管理線索》

《如何高效管理機(jī)會(huì)點(diǎn)和合同》1期

9杰華特微電子有限公司【大客戶部培訓(xùn)項(xiàng)目】1期

主講課程：

《面向銷售體系的解決方案式銷售：深度洞察痛點(diǎn)需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共贏》

《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃DSTE——華為戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行理論與實(shí)踐》

《客戶關(guān)系管理打造持久忠誠(chéng)客戶，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利》

《銷售項(xiàng)目管理精準(zhǔn)掌控銷售全流程，提升贏單率》

《品牌營(yíng)銷：品牌定位、操盤、傳播》

《商務(wù)談判：華為博弈方法論》

授課風(fēng)格：

以華為的知識(shí)體系為基礎(chǔ)，分享結(jié)構(gòu)化理論框架和流程體系（如PPVVC為基礎(chǔ)的解決方案式銷售的理論和實(shí)踐，如DSTE，LTC流程等）

融合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，會(huì)分享高科技和新能源等行業(yè)的案例，并提供項(xiàng)目運(yùn)作，解決方案，客戶關(guān)系等場(chǎng)景的角色扮演場(chǎng)景演練

隨時(shí)穿插互動(dòng)閉環(huán)，如即時(shí)問(wèn)答，小組研討（輸出思維導(dǎo)圖并發(fā)言）。最終通過(guò)個(gè)人和小組積分，評(píng)學(xué)優(yōu)秀學(xué)員和優(yōu)秀小組，并給與精神和物質(zhì)激勵(lì)

特點(diǎn)：干貨密度高、工具即學(xué)即用、PK式學(xué)習(xí)，確保學(xué)員“聽(tīng)得懂、記得住、用得上”

部分服務(wù)客戶：

華為技術(shù)有限公司、華為Millicom集團(tuán)系統(tǒng)部、華為Ooredoo集團(tuán)系統(tǒng)部、華為America Movil系統(tǒng)部、華為南部非洲地區(qū)部、華為西歐地區(qū)部、華為美國(guó)/加拿大代表處、華為拉美北地區(qū)部、珠海市圣鴻建筑勞務(wù)有限公司、北京博睿宏遠(yuǎn)數(shù)據(jù)科技股份有限公司、杰華特微電子有限公司、Ooredoo Q.P.S.C.（卡塔爾的跨國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商），Millicom International Cellular S.A.（總部在盧森堡的跨國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商）……

部分客戶評(píng)價(jià)：

理論和實(shí)踐都可以落地，可操作，對(duì)接下來(lái)KA 客戶的突破有很好的借鑒作用。方法簡(jiǎn)單明了，容易理解和消化，對(duì)后續(xù)工作能力的有指導(dǎo)意義，對(duì)于提高自己的銷售技巧有幫助。如何從0突破客戶，如何經(jīng)營(yíng)大客戶，如何做好項(xiàng)目管理，收獲頗豐。老師們經(jīng)驗(yàn)豐富，臺(tái)風(fēng)穩(wěn)健，案例生動(dòng)深刻。還有三位同事的分享，每個(gè)人側(cè)重主題不同，很具有啟發(fā)性。

——杰華特微電子有限公司 大客戶部總監(jiān) 臧總

溫老師的銷售培訓(xùn)項(xiàng)目極具實(shí)戰(zhàn)價(jià)值！通過(guò)《線索管理》和《機(jī)會(huì)點(diǎn)管控》系統(tǒng)化培訓(xùn)，結(jié)合真實(shí)的建筑工程投標(biāo)案例分享和沉浸式銷售場(chǎng)景演練，我們的團(tuán)隊(duì)不僅掌握了全流程方法論，更在模擬客戶談判、標(biāo)書(shū)制作等實(shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)中顯著提升了應(yīng)變能力。助力團(tuán)隊(duì)成功斬獲惠景悅來(lái)花園6100萬(wàn)總承包工程和中大珠海校區(qū)2070萬(wàn)勞務(wù)分包項(xiàng)目。這種'案例解析+實(shí)戰(zhàn)演練'的培訓(xùn)模式，讓銷售技巧真正轉(zhuǎn)化為簽約成果！

——珠海市圣鴻建筑勞務(wù)有限公司 董事長(zhǎng) 陽(yáng)總

溫老師的戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售培訓(xùn)為Ooredoo CAPEX2.0項(xiàng)目提供了系統(tǒng)性方法論支撐！2018年3-5月的《戰(zhàn)略規(guī)劃》《銷售項(xiàng)目管理》培訓(xùn)，通過(guò)真實(shí)案例分享和鐵三角角色演練，使我們一線團(tuán)隊(duì)掌握了從商機(jī)挖掘到項(xiàng)目落地的完整能力。在后續(xù)核心網(wǎng)現(xiàn)代化改造項(xiàng)目中，我們嚴(yán)格運(yùn)用課程中的戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售項(xiàng)目管理方法，成功完成9國(guó)子網(wǎng)需求調(diào)研，輸出包含現(xiàn)網(wǎng)評(píng)估、5G演進(jìn)路徑、商業(yè)模式設(shè)計(jì)的完整咨詢方案。這不僅贏得客戶認(rèn)可，更直接助力我們拿下印尼、伊拉克等優(yōu)質(zhì)子網(wǎng)合同，實(shí)現(xiàn)3年2億美金的業(yè)務(wù)突破！溫老師的培訓(xùn)真正實(shí)現(xiàn)了'戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-戰(zhàn)果'的閉環(huán)轉(zhuǎn)化。

——華為Ooredoo系統(tǒng)部 大客戶部總監(jiān) 郭總

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