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課程背景

在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)成功的關鍵因素在于其人力資源的有效管理和持續(xù)發(fā)展。隨著市場的不斷變化，企業(yè)需要不斷調整人才戰(zhàn)略以適應新的挑戰(zhàn)。人才盤點作為一種全面了解和評估組織內人力資源的方法，能夠幫助企業(yè)更準確地定位員工的能力和潛力，從而制定更有效的人力資源策略。然而，許多企業(yè)未能充分認識到人才盤點的重要性，導致一系列問題的出現：

● 無法發(fā)現優(yōu)秀人才，關鍵時刻無人可用、無人可調配，致使戰(zhàn)略無法落地；

● 關鍵崗位人才錯誤配置，職位越高，對組織的殺傷力越大；

● 不敢提拔，不敢淘汰，不敢調動，組織人才頂不上，形成死水效應；

● 人才盤點建設流于表面，缺乏系統(tǒng)建設，組織內部認可度不高，落地性不強。

這些問題不僅會影響到企業(yè)的日常運營，還可能長期影響企業(yè)的競爭力和發(fā)展?jié)摿Α１菊n程通過三個篇章深入講解，旨在幫助學員深入理解人才盤點的概念、方法、工具和應用場景，掌握人才盤點的實戰(zhàn)操作技能，以提升人力資源管理有效性和價值。

培訓收益

● 理解人才盤點的戰(zhàn)略價值和在人力資源管理中的作用，引起學員對人才盤點工作的重視

● 幫助學員建立完整的人才盤點理論框架，形成對概念、方法和應用場景的深入理解

● 掌握3大類人才盤點核心技能，全面強化企業(yè)人才盤點項目實操能力

● 學習人才盤點的3種模型構建方法，幫助學員有效構建人才標準

● 熟悉3階段實施高質量人才盤點會議的方法，有效盤點項目的組織參與度與共識性

● 掌握人才盤點應用的4種類型和實操策略，幫助企業(yè)有效落地盤點成果

● 11個實戰(zhàn)應用工具包、上百種測評工具助力學員轉化知識成果

課程對象

中高層管理者、負責人才盤點的HR工作者。

課程大綱

導言：人才盤點全景圖

1. 建標準，盤點依據什么

2. 做盤點，如何實施盤點

3. 促應用，怎樣落地盤點結果

4. 人才盤點所需的3大核心技能

1）能力/素質/潛力建模

2）組織/參與實施人才盤點會議

3）開發(fā)人才盤點結果應用項目

第一講：建立人才標準——為人才盤點定標

一、定標類型1：勝任能力建模

——勝任力建模五步法

步驟1：調研與準備

步驟2：數據采集與分析

步驟3：召開建模共創(chuàng)會

步驟4：模型評估與校準

步驟5：形成模型手冊

案例分析：某企業(yè)業(yè)務管理人員與業(yè)務人員勝任能力建模分析

二、定標類型2：發(fā)展?jié)摿?/p>

——發(fā)展?jié)摿Ｒ兀簩W習潛力四“度”

1）思維敏銳度

2）人際敏銳度

3）成長敏銳度

4）目標敏銳度

案例分析：某企業(yè)后備人才潛力模型建模分析

三、定標類型3：績效定標

——績效定標的4個條件

1）正態(tài)分布化得分

2）計算方式合理

3）圈子劃分得當

第二講：人才測評——為人才盤點對標

一、業(yè)績測評/績效測評的3種方法

1. 述職會議—閉環(huán)對標測評

2. 指標匯總統(tǒng)計—事實與數據測評

3. 上級主觀定性評價—匹配灰度測評

二、能力（領導力/通用能力/素質）測評的3種方法

1. 360度測評

2. 性格測評

1）常見外部供應商提供產品分析

2）常見性格測評工具分析

2. 評價中心技術

常見類型：個人述職、情景模擬、文件籮筐測試、小組討論、個人訪談

三、預盤點九宮格入格計分方法

1. 定量打分入格算法

2. 定性打分轉化入格算法

案例分析：某企業(yè)人才盤點九宮格打分級分類分析

第三講：人才盤點會議——3階段高質量實施人才盤點

一、階段1：準備人才盤點會議

1. 資料準備

1）人才盤點會議PPT：戰(zhàn)略承接分析、人才現狀分析、盤點目標介紹

2）評價報告：測評報告、上級評價、發(fā)展建議

3）預盤點九宮格可視化：圖示上墻

4）人才盤點記錄表

2. 人員分工

1）三種角色：主持人、員工上級、記錄員

2）五種功能：

a引導者

b關鍵信息記錄者

c闡述與能力提升建議者

d信息修正與分歧解決者

e信息了解與觀察者

3. 培訓參與者：校準流程培訓、打分培訓、討論原則培訓

4. 盤點方式選擇：關門盤和閉門盤的應用場景選擇

二、階段2：召開人才盤點會議

1. 人才盤點會議的原則：客觀、全局、開放、多數、保密

2. 人才盤點會議的流程與主要內容

流程1：開場

主要內容：回顧戰(zhàn)略支撐情況、解析關鍵崗位數量/質量要求、澄清會議目標

流程2：校準人才盤點信息

主要內容：測評結果研討、直接上級陳述與評價、相關方上級評價

流程3：九宮格位置修訂

主要內容：勝任能力綜合評價、任用風險評價、九宮格位置共識討論

流程4：組織發(fā)展計劃制定

主要內容：人才梯隊修訂、人員優(yōu)化方案確定、團隊培訓需求制定

3. 常見會議分歧處理方式

1）一錘定音法

2）標桿確定法

3）材料支撐法

案例分析：某制造業(yè)人才盤點討論流程解析

三、階段3：產出人才盤點結果

1. 形成/公示人才盤點報告

2. 跟蹤發(fā)展計劃項目實施效果

第四講：開發(fā)人才盤點結果應用項目

一、應用類型1：做識別

1. 建立“人才池”，進行人員分類

1）依據九宮格進行員工分類

a明星員工

b骨干員工

c一般員工

d待提升員工

e問題員工

2）按照不同序列“入池”

a建立核心員工人才池

b建立管理序列3級人才池

c建立專業(yè)序列3級人才池

d梳理繼任者地圖

二、應用類型2：做規(guī)劃

1. 通過3B原則強化組織“肌肉”

1）招人（Buy）

a外部招聘：標準清晰、匹配為佳

b預見性招聘：減員、擴張有底氣

c關鍵崗位持續(xù)性招聘：保持競爭優(yōu)勢、塑造雇主品牌

d強基招聘——創(chuàng)造優(yōu)秀人才的土壤

2）借人（Borrow）

a內部招聘/兼職：優(yōu)化配置、發(fā)揮潛能

b“跳板式招聘”：打造內部人才輸送供應鏈

3）團隊建設（Build）

a項目團隊組建：構建能力拼圖、組建能力矩陣

b架構/崗位調整：提升流程效能、創(chuàng)建發(fā)展機會

c工作授權：明晰能力、用人不疑

d績效溝通：敏捷管理、情境領導

e文化建設：樹立標桿、鼓勵競賽

2. 通過“減員”策略甩掉組織“贅肉”

策略1：立即離開

策略2：立即脫崗

策略3：能力升級

策略4：能力流動

三、應用類型3：做培養(yǎng)

1. 業(yè)績不佳者/待提升者的績效改進計劃（PIP）

1）確定改進項目：流程過關法、能力層次法、環(huán)境因素分析法

2）確定行動計劃：改進期限設置、衡量標準設置

3）改進回顧與共識：深度剖析（非能力）、事實與數據共識

案例分析：某醫(yī)藥企業(yè)銷售部員工PIP計劃解析

2. 關鍵崗位核心人才個人發(fā)展計劃（IDP）

1）關鍵崗位的培養(yǎng)原則

a關注五種發(fā)展屬性：定向、持續(xù)、共同、個性、分層發(fā)展

b錨定發(fā)展的三個階段：適應階段、提升階段、轉型階段

2）關鍵崗位的培養(yǎng)方法：721學習項目設計法

a在崗學習&工作實踐設計（類OJT學習）

b互動學習&主動教學式學習設計

c正式培訓設計

3）關鍵崗位學習成果/繼任者出庫評價方法設計

a配套機制建設：人才發(fā)展積分管理制度、導師輔導制度、輪崗管理制度

b評價流程三階段設計：報告評審階段、積分匯總階段、項目宣傳階段

案例分析：某上市企業(yè)繼任者計劃方案分析

四、應用類型4：做激勵

1. 人才盤點結果在晉升通道中的應用設計

1）職業(yè)發(fā)展通道與職等、職級的關聯(lián)設計

2. 人才盤點結果在晉級、晉升中應用條件的設計

1）晉升類型：機會晉升與例行晉升

2）晉升方式：申請、推薦、競聘機制

Q&A

馬老師

教育及資格認證：

AI 賦能人力資源管理專家

15年企業(yè)人力資源管理實戰(zhàn)經驗

微軟認證AI工程師｜人工智能教育專家（雙認證）

人機協(xié)同模型設計專家｜AI在HR領域的深度應用創(chuàng)新者

國際人力資源管理師、人力資源法務師

國家二級心理咨詢師

AMACQ 領導力教練、TWI-MTP 授權管理培訓師

西安交通大學（雙一流）碩士

講師經歷及專長：

曾任：上海羅蘭貝格（全球管理咨詢TOP10） | 咨詢（戰(zhàn)略運營、戰(zhàn)略人力、低碳）項目經理、方案經理、交付經理、投后管理項目顧問（主要合作方：金沙江創(chuàng)投、高盛資本、紅杉資本等）

曾任：陜藥集團派昂醫(yī)藥（國企醫(yī)藥流通業(yè)務）| 培訓學院院長、組織發(fā)展總監(jiān)

曾任：UT斯達康通訊（NDAQ：UTSI） | 企業(yè)大學執(zhí)行校長、運營管理中心總經理

曾任：泰永長征（002927） | 人力資源總監(jiān)、企業(yè)大學金牌講師

工作履歷經驗：

01－任職于深圳泰永集團 | 人力資源總監(jiān)、企業(yè)大學金牌講師

※ 根據公司發(fā)展需求，調整銷售團隊績效機制：歷時6個月，將原始提成制改制為階梯分層式目標獎金機制，開展了固薪+浮薪（考核工資）+激勵獎金機制。

成果：業(yè)務部門人效提升35%、人力成本業(yè)務占比降低12%

※ 為企業(yè)建立培訓體系，奠定人才自主培養(yǎng)基礎：建立企業(yè)人才測評系統(tǒng)，結合勝任力提取和建模，識別人才發(fā)展的能力需求，開發(fā)課程、培養(yǎng)講師。

成果：建成第一代基于勝任力模型的企業(yè)大學，為企業(yè)成功培養(yǎng)首批（85位）內訓師。

※ 建立集團管控型組織架構，促進組織架構戰(zhàn)略一致性發(fā)展：為優(yōu)化區(qū)域人員結構，配置新業(yè)務的員工，從原始地區(qū)分公司辦事處轉變?yōu)榇髤^(qū)管理。

成果：識別并提升區(qū)域儲備人才20人，優(yōu)化業(yè)務團隊人員6%。

※ 企業(yè)收購企業(yè)貴州長九后，優(yōu)化組織結構，促進并購企業(yè)發(fā)展：將原始國有企業(yè)的設計處室配置變更為市場化、項目制的職能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通過運營管理機制運行當年完成生產計劃105%，創(chuàng)造產值2億，為建廠來最高點。

02-任職于UT斯達康通訊｜UU大學執(zhí)行校長、運營管理中心總經理

※ 調整企業(yè)組織架構，幫助企業(yè)在關鍵業(yè)務調整階段扭虧為盈：建立運營管理部門，設計運營管理體系，并用一年的時間運作使得運營管理中心固化成熟。實現重點項目矩陣管理模式。

成果：當年海外項目交付及時率100%，國內項目及時率由85%提升至95%。

※ 針對新業(yè)務建立績效指標體系，滿足管理優(yōu)化下的財務指標需求：梳理戰(zhàn)略要求和業(yè)務需求，建立新業(yè)務的績效指標體系，并開展為期4月的績效運營推廣。

成果：完成新業(yè)務變革后優(yōu)化人員的選擇和換崗安置。

※ 為企業(yè)引入數字化轉型項目，提升業(yè)務決策效率：通過數據運營提升科學決策效率，為企業(yè)實現核心流程鏈條信息化率100%，

成果：核心業(yè)務決策響應從5個工作日縮短為2個工作日，內部數據改善建議利用率提升50%。

03-任職于陜藥集團派昂醫(yī)藥｜培訓學院院長、組織發(fā)展總監(jiān)

※ 進行組織融合，籌建培訓學院，幫助企業(yè)形成基于戰(zhàn)略的人才能力供應鏈系統(tǒng)：調整組織架構，進行編制設計與重組，設計培訓學院“三步走”規(guī)劃。

成果：兩個月內完成學院制度6套，人員配置9人，實現學院運轉正常化。6個月360度評價培訓學員以97分排全公司第1名。

※ 為企業(yè)核心價值鏈部門采銷體系進行基于業(yè)務流程的能力分級建模：梳理戰(zhàn)略要求和業(yè)務流程，建立三級能力體系，幫助采銷體系完成基于流程的能力細分，設計“能力過關”法，幫助采銷體系形成系統(tǒng)能力課程。

成果：解決采銷體系人才培養(yǎng)缺乏層次性、針對性和目標性的現狀，完成“高水平”采銷業(yè)務系統(tǒng)課程。

※ 協(xié)同HRBP體系設計采銷與物流體系激勵方案：通過對績效數據、人效數據、ROI數據對比，提煉核心業(yè)務薄弱點，針對業(yè)務薄弱點制定激勵計劃，進行數據測算與推演，形成方案并運行。

成果：激勵方案制度員工代表大會通過率70%、實現順利運行。

※ 完成醫(yī)藥流通專業(yè)知識教育系統(tǒng)評估建立“杏林學院”：完成對內專業(yè)知識評估與課程建設，實現與下游終端門店系統(tǒng)對接，完成供應鏈條拓展課程系統(tǒng)運營。

成果：內部專業(yè)知識培訓課時三個月達成率100%、終端專業(yè)醫(yī)藥知識組織學習達成率100%

04-任職于上海羅蘭貝格｜先后擔任交付經理、方案經理、項目經理、投后管理運營顧問

※ 戰(zhàn)略咨詢：為行業(yè)頭部企業(yè)提供全周期戰(zhàn)略解決方案，覆蓋商業(yè)模式創(chuàng)新、第二曲線孵化、數字化轉型及海外市場布局等。

成果：作為核心成員參與某無人機企業(yè)（三年后實現戰(zhàn)略賽道市場占有達成率200%+）、某報業(yè)集團（數字化廣告投放決策系統(tǒng)建模，首年實現Newflow收益增長40%）、某餐飲連鎖集團（東南亞市場開拓方案，實現首年目標達成100%）

※ 運營與投后運營咨詢：建立PMO機制推動戰(zhàn)略解碼，重構產品組合策略與運營策略，構建運營網絡提高數字化運營效率，設計Pre-IPO股權激勵方案，優(yōu)化上市合規(guī)架構

成果：累計推動5家企業(yè)完成B/C輪融資，其中2家啟動IPO流程，1家港股上市，幫助某AI企業(yè)實現估值增長2700倍，訂單額從8000萬到3.6億躍升。（核心角色）某頭部電商雙輪驅動模型設計，運營效率提升38%、某設備研產銷一體企業(yè)人效提升56%，銷售額提升140%。

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